当员工把运营的店铺当成自己公司来经营的经历

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前几天去广州拜访了一位去年（2019年）12月份参加阿米巴经营课程的传播收费卖家，有幸参加了他们公司的阿米巴经营内部培训会；有几点给我感触很深刻：

一.数据方面的增长

销售额同比去年增长了200%+，团队人员由去年年底的20人，增长到了今天的37人（尽管疫情之下，跨境电商的大部分卖家都在逆势增长，但郑总认为公司逐渐成熟的阿米巴经营模式，是取得增长的核心基石）。

二.意识形态的改变

比如运营同学

现在开始把自己运营的店铺当成自己经营的小公司，每天核算自己的店铺哪些产品赚了钱、哪些产品又亏了钱：1）具体赚了多少、刨去所有运营成本后实际的经营利润有多少、自己能分到多少钱？2）具体亏了多少、哪个环节导致的亏损，变动费到底是哪里产生的？是选品环节出了问题、是库存周转率低下、是运输成本过高、还是广告没有优化好导致的？开始每天算账，每周、每月做总结，不断自主寻找问题、寻找调整策略和解决方案，循环改善持续精进……

现场就有一位运营同学，跟着公司践行阿米巴经营后，他所运营的店铺经营利润同比去年增长了近20%，个人收益和业务能力也由此得到了提升，他做分享的时候我能感受到他发自内心的喜悦和成就感……（以下录音为现场部分员工的个人分享，已征得公司老板的同意授权）

比如采购同学

以前把采购工作当任务，比如有5家供应商，会选3家来进行尝试。现在把自己当经营者，对部门、对公司整体负责，而不仅仅只是局限于采购产品的好坏，同样是5家供应商，现在会精挑细选把最优质的那家找出来降低公司的试错成本……

比如老板

以前员工总认为公司销售额那么高，肯定赚了很多钱，但不知道销售额背后的各项成本是多少、实际现金流又是多少。现在通过自己每天、每周、每月核算自己店铺的经营报表，就会发现自己哪个产品是赚钱的、哪个产品是亏钱的，赚钱的产品、它实际的边际利润是多少，亏钱的产品，会主动去分析是什么原因导致的，它为什么会亏钱、哪个环节亏了钱：是仓储、运输、还是站内站外的广告成本？公司赋能他们成为经营者，给予对应的责权利，提供发展的舞台和相关资源，产品能不能卖好、帐号能不能赚钱，现在由他们自己说了算。

个人认为，再高超的管理手段和技巧，都不如去唤醒和激发公司同事的自我经营意识，公司需要打造一个良好的经营体系和工作环境，提供完善的责、权、利保障制度，让同事们明白在公司是在为自己干，和公司是利益共同体、命运共同体，而不是一个单打独斗的打工者。当整体的意识形态发生了根本性的改变，人对了，事，就对了……鹰熊汇现在开始践行全员经营、每日精进也有近大半年时间了，这点我深有体会。

三.组织架构的升级

由以前工业时代把员工当机器的科层制组织架构，升级为把员工当合伙人的阿米巴赋能型组织架构：

费用中心

总经办、人事行政、财务、IT等，构建起经营管理部，打造企业中台，赋能和服务利润中心（SBU）、种子事业部（SDU），为人才的培养搭建好赛马舞台，为公司的第二曲线增长点提供良好的孵化环境。

（图片来源：阿米巴经营落地方案班-教材）

利润中心

亚马逊巴、eBay巴，构建起了利润中心，各利润巴：采购、运营、仓储、物流、设计美工等，形成一个作战小组，对公司经营成果负责，对自身的收益和能力的提升负责。

种子部门

独立站、东南亚电商平台，开始了内部孵化，成为继亚马逊、eBay核心利润单元后，打造公司未来几年的利润增长核心点。

（图片来源：阿米巴经营落地方案班-教材）

四.经营哲学的构建

构建一个企业的经营哲学理念和文化，不是一朝一夕的事情，郑总公司还在持续摸索和精进，但通过跟郑总的交谈，作为旁观者，我能感受到一个企业向上发展时，所散发出的一种很厚实的张力和感染力。“以阿米巴经营模地产项目营销推广式为公司发展的基本盘，坚持长期主义，每日精进”，这是郑总公司的经营理念，同时也是公司经营哲学的起点。

（图片来源：阿米巴经营落地方案班-教材）

像郑总这样高速发展的跨境电商企业很多很多，鹰熊汇在跨境电商行业今年是第7个年头了，一路见证了整个跨境电商行业的高速发展，也见证了很多卖家的成功和失败。把阿米巴经营模式引入到这个行业，也有将近9个月时间了，共计培训了200多位跨境电商卖家（包含部分物流企业），但真正落地坚持践行阿米巴经营模式的跨境电商企业还不是很多，但我相信整个行业一定会从野蛮生长期的“卖货思维”升级为以人为本，依靠组织打天下的“经营思维”。普及阿米巴经营模式的路还很长远，需要耐心和坚持。 抖音橱窗佣金