公关不仅仅是请吃饭、发红包、发稿子，如何使

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一、为什么需要做？

我有个很多年的老大哥，记者出身，业余做咨询公司。有一次，他给快消品行业的一票老总上课，讲“如何应对”。

刚开题，台下就有个学员大声喊了一句：“危机还不都是你们这帮媒体搞出来的”。

哄堂大笑。

这当然是企业当事人对媒体的不理解，也就是各自站的利益角度不同。

如果没有媒体的监督参与，就不会有“三鹿毒奶粉”、“肯德基苏丹红”之类的曝光，更不会改善和解决地沟油、疫苗之类的问题。

企业当事人的委屈可能在于，我们企业兢兢业业经营，努力做好产品，认真服务用户，是不是就不应该、也不需要做什么“危机公关”的准备？

社会心理学中有一个 “托马斯原理 ”：如果人们把情境界定为真实的，那么它们在结果上也就是真实的。

比如有个叫做“伯虑愁眠 ”的传说：在一个遥远的地方有个叫伯虑国的地方，那里的人们认为睡觉意味着死亡，所以他们极度恐惧睡眠，用各种办法来保持清醒状态。由于坚持不睡眠，透支和消耗了所有体力，一旦熬不住倒下昏睡，就会出现很多人真的一睡不醒，直接挂掉。而这些死亡案例又反过来证实了他们的预判，整个伯虑国的人更加恐惧睡觉。

这当然是神话传说故事，但是艺术总是来源于生活，在现实生活中完全不乏“传言成真”“三人成虎”的案例。

在金融行业，最大风险就是来自于挤兑。我国最著名的徽商代表、红顶商人胡雪岩，一手遮天的金钱帝国如何在一夜之间倒下？就是另一个红顶商人盛宣怀使坏，玩了一幕公关危机。

彼时胡雪岩的票号在左右挪腾资金时，有个很大的信用背书就是上海道（相当于上海市警备司令部）按月定时拨付其垫付的兵饷。盛宣怀一手假以李鸿章名义，指令上海道延期几天支付应付的饷银，一手派人在上海滩四处造谣说胡雪岩票号没有钱了，要崩盘。于是社会人心浮动，存款在胡雪岩票号的各色人等纷纷挤兑，仅仅几天时间，胡雪岩的金融帝国土崩瓦解。

更近的案例，则是“三株口服液”。

“三株口服液”由吴炳新创办，1996年鼎盛时期销售额达80亿元。其创立的“买媒体”“做义诊”“刷广告”保健品营销三板斧，引得史玉柱去拜师。此后脑白金如法炮制，所向披靡。

就是这么如日中天的巨人，1998年因为没有处理好湖南常德的一个小媒体报道，被以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》报道刷了屏。1999年，三株口服液打赢了诽谤官司，但是他自己的市场此时已经挂了。

好事不出门恶事行千里，坏消息总是传播的更快，而消费者也更愿意“先宁信其有”。

所以，原本就是市场公关部门一个很平常的工作责任安排，处理不当就真的成了企业事关生死的“危机”！

二、危机管理的3C原则

三角形具有最佳的稳定性。

在危机管理中，同样是要建构一个三角形的结构，即3C（Care、Communication、Control）。

1、Care 关心

当有人在微信群里指出或者转发一段事关自己企业的负面信息，你怎么想的？

当有媒体或者自媒体写出一篇关于自己企业的不友好文章，你怎么评判的？

当自己公司公众号或者微博下面，充满了质疑和提问，你怎么做的？

危机管理的首要立场，就是要从公众利益出发来思考，而非从公司利益出发思考。

要公道，打颠倒。要关心所有利益相关群体的关切，例如消费者、公司员工、合作伙伴、同行友商等，坦率、及时、准确的回答问题。

此时不能回避、不能掩饰，必须直面解决问题。

2、Communication 沟通

“坦率”不是“白痴型的有问必答”，还要充分考虑内外部的宏观环境和背景。

首先需要做的是“信息收集”。

“信息收集”不是把所有批评意见列个表，发给上级来恶心他。而是全面的判断：此事从何广告宣传广播而来，根源和渠道是什么，会向什么方向发展。

《毛泽东选集》第一卷第一章第一句是什么？

------“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题”。

首先通过信息收集和研判，确定敌我关系，不能误伤中间派和无辜围观群众。

然后，根据不同相关利益群体的信息需求，做对应的信息提供。

这其中，对内部员工的沟通，99.99%的企业都会忽略，经常用一封所谓内部邮件就打发了，这简直是令人发中指的错误行径。因为员工和企业的利益相关是最深的，是最容易动摇的内部炸弹，反之又会是最坚定的支持者。一句“前员工揭露”就能推波变形金刚5宣传海报助澜，而一句“现员工爆料”更能火上浇油。与员工做细致的信息沟通，是危机管理的首要工作，需要在日常管理中教育养成。

3、Control 控制

既然危机发生是不可避免的，那就应该坦然面对，并做好预案。

在危机控制中有几个供参照的原则：

（1）24小时原则

新媒体时代了，有些企业为了表达自己重视批评意见，往往在信息不完整的情况下，就匆忙做出决定和发布态度，给自身造成极其被动的场面。

在实践中，危机管控应首先表达“已经注意并获知此事，我们将在未来24小时发布官方信息”，此时不能贸然采取行动，更不要搞CEO亲自上阵的重视戏码。A事件是CEO出马，那将来的B事件呢？C事件呢？很快搞的无牌可打。

给自己留出24小时，充分的做完前述的1、2两条工作，谋定而后动。

（2）最坏原则

把所有事情向最坏处考虑，然后准备相关对策。

凡是你担心会出现的坏事，就大概率一定会发生---这就是“墨菲定律”。

（3）保密原则

不要急急忙忙建立“扩大会议”，或者成立包括各部门的“委员会”。

记得美团和摩拜的收购谈判吗？互联网上简直就是在直播---泄密的从来都是自己人。

（4）就近处理原则

某地发生了一个事件，总部大张旗鼓派员飞过去处理，此时距离危机发生已经过去了N小时。更可能失控的是，，那个不怎么友好的友商，已经先派人与当事人接触过了，甚至许诺给予各种支持......

发生事件，应按照就近处理原则，给予可以第一时间到达现场的人“有限充分授权”，形成接触。此后始终要让第一接触人参与后续的解决过程和决策过程。看过《阿拉伯的劳伦斯》吗？就是因为劳伦斯在后期被政客排挤在决策圈之外，中东至今没有稳定下来，尤其再没有英国人的事儿了。

（5）避免贿赂原则

在危机发生之后，有些企业惯性动作就是“大撒币”，到处花钱去撤稿删帖。

如果没有分析清楚敌我关系，这种经济赞助，只会调动更多的投机分子参与攻击，形成广泛的“破窗效应”。

公关关系建设，是养兵千日用兵一时，临时抱佛脚的意义相当于0。

三、主动公关还是被动公关

在大多数企业，总会听到公关部同学抱怨“没预算”。

“没预算”就是“没事干”，然后等到了出了事情，企业匆忙拨款去灭火。

往复循环。

这个状态的根源，就是绝大多数企业把公关部门作为“锦上添花”的部门，甚至把公关工作理解为请吃饭、发红包、发稿子。

事实上，PR、BD、AE是市场部的三大职能，是市场战略主动行动的进攻力量。

这一点，期待改善还是任重而道远，核心还是人力资源供给不足。

市场营销是一门工程科学，其艺术性表现和技巧性操作，并不能掩盖其逻辑性的本质。

近期陆续分享市场营销的一些思考，欢迎关注本专栏。

作者：张栋伟