优衣库：从“穷途末路”中突围 哪里都是主场

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　　最初只是地方性的“小公司”

　　收到演讲的邀请时，我常讲的一个话题就是企业的全球化。从来到会场的诸位口中，每次我都会听到诸如：“都怪我们的公司太小了呀”，“因为我们只是个地方性的企业”之类的消极声音。

　　可是，我希望大家能够认真思考一下。迅销公司的前身，是我父亲于1949年在山口县宇部市创建的男士服饰零售店——“小郡商事”。我为了继承家业进入公司的1972年，男装店和卖休闲装的名为VAN的店一年的销售额才勉强能达到1亿日元左右。谈起当时的经营状况，虽说没有出现赤字，但利润实在也是少得可怜。

　　我们主要经营的男装店，每件服饰的单价都很昂贵，纯利润也很高，可一次却卖不了多少，而且待人接物方面也很重要，资金的周转率非常之低。另一方面，休闲装却不一样，单价虽然低，但资金周转率很高，如果你所卖的商品自身有吸引力的话，就算待人接客方面做得不好销售情况也很不错。那时开始我就有一个朦朦胧胧的想法，“要是能把休闲服装店开到郊外去说不定也是件有意思的事情”。

　　现在说起来，好像轻轻松松地就实现了自己年轻时的想法，可回头看来，其实这也是当年穷途末路时不得已而为之的决定。宇部市位于山口县西部，以前因生产煤炭、水泥、苏打灰等等曾繁荣过一阵子。后来所有的行业都衰退了，城市也仿佛失去了活力一般。更有甚者，随着汽车的普及，我们所在的市中心商店街，逐渐有被郊外的大型商业设施取代的倾向。

　　“如果继续这样原地不动地经营，只会越卖越少。怎样才能改变现在的状况呢？”

　　正是基于这一想法，我们在1984年，于日本中部的中心城市——广岛市开设了第一家店“Unique Clothing Warehouse”，这家店也成为（需求面积:1800-2000平方米）的前身。以这家店为起点，我们在下关市开了二号店，然后又陆续在冈山市开了三号店和四号店。在这之后，逐步扩大经营，我们又将店铺开到了爱知县、福冈县、兵库县、佐贺县、熊本县等地，直到1994年我们终于得以进军关东市场。

　　超越国境的构思：“哪里都是主灯箱广告场”

　　现今的日本，少子化高龄化不断加速，每年人口都在不断减少。经济方面也十分低迷，打个不恰当的比方，简直就和“男装店小郡商事”所在的宇部市的状况一样。如果不幸被我言中了的话，那么企业就不应再对国家抱有期待，除了冲出日本，寻找并开拓一个全新的市场，郑州网络制作将别无他法。

　　我们公司所投央视一套广告三个月费用处的是很久以前就被称为夕阳产业的纺织业，也是零售业。像我们一样在逐渐衰退的业界中谋生的公司，都有可能收获全球化的成功，那么其他的产业和业务类型，就更有希望了！如果企业能够面向亚洲为代表的海外，并将其作为自身奋斗的舞台，相信一定能够取得更大的成功和更好的成绩。当然，出现“对于不熟悉的海外始终不安”这样的想法也是正常的，可是我们必须丢掉自己这种恐惧心理，才能迈出至关重要的第一步。

　　在足球等体育运动中存在主客场之分，主队在裁判判罚方面占据着优势，再加上观众的呐喊助威给自己加油鼓劲，自然是如鱼得水。经济方面也是一样，如果能在主场（自己的国家）作战的话，判罚（规章制度）上本国企业就会占有绝对的优势——抱有这种想法的企业应该不在少数吧。

　　可是，我建议大家最好换一种思维方式。在企业活动的领域中，根本不存在主场这一说法。如果没有主场你就不安的话，我认为不如从改变自己的主观意识开始，我们应该有这样的自信——中国也好，韩国也罢，美国、欧洲都算在内，无论哪里全都是我们的主场。

　　事实上，很多成功的企业事例都证明了这一点：当今世界并不存在国境线，“哪里都是主场”。比如说，芬兰的移动通信产品制造商诺基亚就是一个典型。诺基亚在全球手机市场中，占据着最大的市场份额，达到了约36%。芬兰的人口总数仅为530万，这个数字都不到东京都人口总数的一半。而且，GDP的规模更是小得很，整个芬兰加起来才和北海道差不多。可是就在这样的一个国家中成长起来的企业，却能够站在世界的最前端，这是为什么呢？

　　有一点原因是肯定的，那就是诺基亚从最开始就一直用全球化的视点在分析着市场。在芬兰，由于人口和经济规模都十分有限，诺基亚在国内再怎么努力，结局也是一目了然。如果想要得到更好的发展，那就只能走出过国门，面向全球去寻找其他市场。

　　我想，这些全球化企业的成功事例，对于那些地方性的小企业会更有启发性的意义。