生意如何增长：5个A一个都不能少

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做项目时，遇到最大的问题就是如何找卖点，然后定价、变现。而做生意，就要追求增长，那么本质上该如何做生意呢？本文分享了生意的5个维度，并从五个方面做了相关分析，希望对你有所帮助。

这是2016年在北京开干做项目总监时的客户。当时的超级媒介是微博，公众号，这个项目的变现的逻辑是：把微博、公众号的流量引流到京东众筹变现。

面对的最大的问题是如何找卖点，接下来是定价、结合卖点和图文，生产内容找KOL做分发，变现。

首先是品类的定义，是卖一把水壶、还是卖一把茶壶，这个是两个品类。不同的品类消费者心理价格接受度不一样，渠道、推广方式也不一下，自然定价也不一样。事实上，一个产品的价格=品类+品牌+场景。不同的品类、场景，品牌力，同样的产品定价可以差10倍。

回头再看这个项目，放到现在这就是个典型的新消费品创业的故事，不过2105-2016年叫大众创新、万众创业。所谓的新消费品，本质上是品类的分化、细分赛道的出现、最重要的是关于用户需求的从新定义。

比如花西子借助国风抢占彩妆品类Ubras，开创无尺码内衣十点一刻，迎合年轻人的无糖气泡酒空刻，意面逐步卸妆油

当我们在谈论新消费品时，我们在谈论什么，我想本质上是在聊如何发现用户、定义需求，如何做生意。从大众创新、万众创业、到品类分化、新消费品品牌，天下生意的逻辑，没有变化。

那么，本质上，如何做生意？需要利用生意的5个维度：

1. 用户视角
2. 品类分化
3. 4P逻辑
4. 破圈思维
5. 增长打法

以这5个维度为基础。一个生意人、要全局观、要阶段论、要策略通。

谈生意增长前，我们先看这9个问题，分别从品类、品牌、场景、定价等。我假定这些问题，你已经基本清晰了，可以用相对准确的文字表达出来。这是你做增长的前提。是的，产品是基础，脱离了产品就没有持续的增长，就谈不上全局、阶段、策略。

一、生意如何赢

1. 为什么要全域

为什么要提全域？本质上是因为新消费品所面对的媒介环境不同了。如今，我们有微博、有抖音、有线上、有线下，有图文、有视频、有广告、有分众。媒介既人，因为媒介的碎片化，人被媒介延伸、媒介是人的延伸。

既，哪怕是最小的品牌切片，品牌碎片，都要包含完整的品牌信息。在中心化的媒体环境下，品牌可能不需要考虑这些，一个CCTV广告就解决了，但是如今不行了。

全周期是站在用户视角下的，以消费者行为学AIPI为基础的用户5A行为洞察。一个消费者从引起注意到购买的平均触点是5.2次（数据来自于阿里用户行为数据研究2021）

AIPI：相对来说偏向用户行为的定性描述，既：激发认知、引起兴起、产生购买、促进忠诚。

5A：则是站在消费者行为的角度下，描述消费者与品牌之间的行为关系的强弱。

1. A1 aware：了解
2. A2 appeal：吸引
3. A3 ask：问询
4. A4 act：行动
5. A5 advocate：拥护

从AIPI出发到5A，再到消费者行为状态，及品牌动作，可以用下面的图呈现其四层关系：品牌通过发起品牌动作（图文、种草、流量、广告、KOL等）完成曝光、触点、互动、转化、沉淀。在此过程中触发用户行为从被曝光人群、浅互动人群、深互动人群到购买人群、粉丝用户。

任何一个品牌所发起的动作，都是想完成与用户的互动，进而建立品牌与用户的互动关系，达到从流量到销量的结果。事实上，当你站在用户的视角下，去看品牌动作时，一目了然。

二、生意增长：位置 X 节奏 X 兵力 X 策略

增长不是一个预期性的动词，而应该是一组能打的方法论，更是一种思维的方程式。既，由品牌的位置（物理位置、心智位置）、生意的节奏（阶段）、兵力（资源取舍）、策略（如何做）四要素组成。缺了哪个要素，结果都为0。

生意的本质是占据/谋划一个有利于自己的位置，既知战之地、知战之日，可千里会战。

三、位置6要素

1. 市场集中度

行业集中度又称市场集中度，是指一个行业内前几家最大的企业，品牌所占市场份额的总和，行业集中度，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，勾画出市场结构的基本轮廓。

根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型：散点市场中的自由竞争、块状市场中的同质化竞争、团状市场中的差异化竞争。既，自由竞争、同质化竞争、差异化竞争。

自由竞争：处于市场发育和快速成长阶段的前期，没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，市场集中度较低。

竞争策略：供应链上成本领先、产品上极致性价比、渠道上跑马圈地，谁能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能迅速地扩充线上、线下渠道，谁就能更快地占领市场。这个阶段的竞争是产品之争。

同质化竞争：少数厂商抓住了市场“板结”前的品类红利，通过线上、线下的渠道建设，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利。优秀企业在此阶段，抓住了红利形成阶段性的先发优势，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。

2. 行业价格带

任何一个行业都有其自身独特的价格带，价格带的形成是有消费者与品牌企业在相互竞争中而形成的。通过行业价格带，我们可以看到行业整体的品牌价格生态，进而找到市场缝隙。既：价格带相对品牌竞争不激烈，且有机可图的市场，通过高价、低价侧翼进入的可能性。

比如：在奶茶市场蜜雪冰城以低价的方式做出了规模优势

一个行业市场定价可以简单的分为高中低三个段位：以喜茶、奈雪为代表的新式茶饮，单杯定价25元以上；以CoCo、古茗为代表，定价10-20元；以蜜雪冰城为代表，定价10元以下。喜茶、奈雪走高价锁定一二线城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城则坚持低价+“农村包围城市”策略。

3. 品类分化与特性

• 深刻理解品类是品类分化的基础
• 品类是消费者口语化的表达，对接需求、表达需求。
• 做品牌的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快越值钱

品类小而美、产品窄且深，成为新消费品入局行业赛道的破局章法，大而全的做法在当下已经不适应新商业10年。新商业10年真正的挑战，不在生产端、供应端，而在认知端、洞察端。

• 对原有品类分化的洞察
• 对消费者颗粒度的认知

品类的三个逻辑：

1. 品类不是原因，而是结果：新品牌选择一个什么样的品类入局，在很大程度上就预示了结果——老产品是多余的，创新有理。
2. 品类是母体：消费者以品类对接需求，用品类表达需求，用品牌选择产品。
3. 创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式。

企业可以把木门分为实木木门、复合木门、软木木门，按照所用材质的不同去分类。但是在Tata做静音木门之前，没有一个叫做静音木门的分类。这就是用户视角与组织视角、内部思维与外部思维的不同。而这种不同思维、视角的转化、及洞察能力，将成为未来10年新品牌决胜市场的关键——品类分化的洞察与新品牌市场敲门砖。

• 基于价格分化老品类：钟薛高、拉面说
• 基于功能、特性分化老品类：元气森林、三顿半、王饱饱
• 基于技术分化老品类：小仙炖
• 基于场景分化老品类：小熊电器

4. 终局判断

• 市场很大都可以活的很好
• 做好自己，不要管对手

这可能是商业中最毒的鸡汤，第一句话忽悠股东、忽视变化；第二句话毒死自己，忽略竞争。

在《新约—马太福音》中有这样一个故事:古罗马一个国王要远行，将三个仆人叫到面前，交给每人一锭银子……凡是少的，就连他所拥有的也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

真实的商业竞争中的马太效应，亦是如此。不管这个市场未来的预期有多大，绝大多数的市场份额只可能有头部的三家企业享用，绝对不可能达到各家企业雨露均沾的情况。

结果就是 7∶2∶1，老大占据市场领导地位，做全产品线、全吃全占、打防御战；老二占据首要特性，打进攻战；老三-老四占据区域市场，以战养战，寻找侧翼战机会；其他的行业企业打游击战，活下来是唯一的目标——强者不仅吃肉，弱者别想喝汤。

真正的竞争发生在消费者的心智之中。一个品类中，消费者能够记住的品牌不会超过7个。通常的情况下是3-4个。好比，手机里装的APP，同类的APP也不会超过7个，甚至最多3-4个。

市场很大，但消费者心智的容量就那么大，留给新消费品牌的时间不在物理时间，而在消费者的心智时间，心智空窗一旦被占据，将很难改写。

通过市场集中度、行业价格带、品类与分化、终局判断，最终品牌主要找到属于自己的那个有利可图的位置。狭路相逢勇者胜，胜的地方不在勇，在狭路，既那个位置所带来的优势。

从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。

四、节奏

全局观是让我们找到那个有利的位置，阶段论是让我们知道节奏在哪里。人有冲天之志，非运不能达也。这个运其实就是做事的节奏，用老百姓的话说：蛇打七寸。做事的那个“寸”在哪里，首先是阶段论，在阶段里找节奏，节奏对了事半功倍、节奏不对事倍功半。

五、四阶段策略

• 阶段一：0—1千万，单点单品、高效转化，流量变销量
• 阶段二：1千万—1个亿，产品线扩展、渠道渗透、深耕用户心智
• 阶段三：1个亿—10个亿，跨界背书、破圈与用户留存
• 阶段四：50亿俱乐部，供应链、品类渗透、两位一抖，一分众

1. 0到1验证：单点突破、单品渗透

新产品、新品牌入局之初，面对的问题不是品牌的问题，是找流量、变销量。通过单品、单点，改进、消尖产品差异化卖点逐步提高转化，跑通流量到效率的内容转化路径。

• 方式：站内+站外、免费+付费、存量+增量
• 图文种草+品牌自播+头部带货+腰部KOL投放+电商转化

这个阶段的品牌策略集中在对于品类有好感、有兴趣的潜在消费者。同时因为新品牌在认知度上相对较低，要借助品类认知或品类红利+产品独特的差异化卖点转化品类内的消费者。重点围绕A2-A3人群，通过产品差异化内容提升兴趣值，强化互动建立链接，促进下单产生购买。

什么是0到1验证阶段？既：验证产品阶段，衡量标准是（转化效率）销售额。这个阶段最大的问题是：产品与需求；产品与内容；产品与媒介、渠道的适配问题，既投入与转化的效率问题。

通常这个阶段以单点、单品开始，以单点为试点、以单品做渠道、媒介渗透。在这个阶段过程中，要有品牌思维但绝对不是大张旗鼓立即、马上的塑造品牌。还是要围绕着产品而展开、围绕着卖产品而展开，解决产品销售问题，毕其功于一役既：产品独特差异化卖点的有效提炼。

事实上，90%的产品卖不好，不是产品的问题，而是产品卖点选取与消费者需求适配性问题。在产品没有推出市场前，产品可以有各种功能、各种特色。但是，这些都是假象。你不把产品放在真实的市场上，你就永远不知道哪些想法是给你带来真正的结果的。（既：创业初期的认知挑战）

从功能入手，在工艺、原料上找支撑，这个阶段的产品卖点要少谈虚，多讲实——看得见、摸得着、有体感、可视化，不仅是卖点的提炼，还要考虑到卖点的呈现形式。既产品与内容、产品与媒介。图文也好、短视频也好，能不能把卖点带出来，带出来的表现力、穿透力、感知力强不强。

单点突破，集中资源在一个媒介、一个媒介下的一个板块、一个板块下的一类KOL，一个关键词打透。比如：三顿半在初期聚焦在下厨房；完美日记聚焦在小红书。一个跑不通、各各跑不通，一个媒体的打法通了，基本上80%的方法是可以复制的，背后的需求适配点找对了，这很关键。剩下的就是复制、放大、转化率指标。

比如：Swisse推出血橙精华液，在小红书第一阶段，重点放在血橙能够带来的功效和为什么血橙能补充胶原蛋白的宣传上，帮助消费者理解血橙的功效，甚至将产品名直接以功能命名为：血橙胶原蛋白液（而非：血橙精华液）

• 产品昵称“胶原蛋白液”，降低消费者认知门槛，所见即所得；
• 通过宣传功效和原理的方式，帮助消费者理解血橙的功效。

需要注意的是，匹配点与杠杆点：初期提速慢的问题通常是，产品与需求适配点没找对，匹配点一旦找对了就找到了内容与媒介的杠杆点，单点突破、单品渗透，销量1千万或5-10万单，是可以通过方反复验证的。

2. 1千万到1个亿10倍速量级增长：放大种草目标人群

从A2/3人群扩展到A1人群，如果这个阶段还是围绕着A2/3人群势必会带来后期增长的乏力。通过投放矩阵化、增大广告曝光的方式，瞄准A1人群，增加被曝光人群基数。

• 注意：单维度的产品竞争如果没有品牌在用户心智里扎根就很难逃离流量的诅咒
• 方式：矩阵化、广告化，头部KOL+明星+跨界联名

数量法则是基础法则，曝光、触达、互动、转化。销量放大十倍除了对原有用户的二次触达，转化，激发复购外，核心是提升初始值当量，放大基本盘、做大基本面，在流量的源头开闸放水——问渠那得清如许，为有源头活水来。

只有在第一阶段已经跑通触达、互动、转化的基本逻辑、基本路径，在第二阶段的放大动作也就有了基础的判断依据——没有弯道超出，该走的路一步都不能少。

1千万到1个亿，从销售结果看就是10倍速。这10倍速怎么来：核心2点：

1. 产品线扩充
2. 渠道渗透

这个阶段会进入到品牌的初期阶段，在1千万到1个亿阶段逐步完善品牌的感觉，要开始像个品牌做产品了。行业公关稿、SEO、新闻稿、品牌媒介矩阵等要开始逐步的完善起来，但是前提是产品的热销、产品的销售增长不能停。

公司跑的慢了，问题多

跑不动了，问题大

所有管理的技巧如果

不能带来经营的结果

就少管理

哪个公司没有问题

我看问题就一个

经营的结果盖不住问题

你跑的起来才能为解决问题

留下足够多的时间

用结果压倒问题

用结果解决问题

（1）产品扩充

这里的扩充是在原有热销产品上，往上、下，做产品规格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做产品品项的改变。目的是通过产品扩充，拉伸消费分层，满足不同层次消费者的需求，也可以采用产品风味化方式，做产品扩充。

无论是产品扩充（A，APro、A-），还是风味延伸要保持品项的一致性，或者说要保持品牌的基础调性。

（2）渠道渗透

渠道渗透不只是线上、线下，还包括媒介的渗透。曝光是个硬指标。最好选择具备高势能的区域、在高势能的区域选择高势能的城市、在高势能的城市选择高势能的渠道、在高势能的渠道选择高势能的终端。

什么是高势能？比如一个餐饮是否是大店、是否是连锁、是否在大众点评排名靠前、是否能收会员卡。大店比小店势能高、连锁比单店势能高、大众点评排名靠前比靠后势能高、能收会员储值的比不能收会员储值的势能高。

具体情况具体分析，本质上高势能是可以感受到的，在终端一站、一看，氛围、感受是真实的，所以，没有调查就没有发言权——答案在现场，问题都是瞎想。

线上开始抓节奏拿热销、拿品类第一、单品第一。第一的价值是为品牌积累信任状，618、双十一、年货节。

• 头部带货节奏要卡位
• 站外流量要配合
• 站内采买要投入
• 品牌公关要跟上
• 跨界联名搞一搞

以小仙炖为例，18年，主要集中在减肥、护肤；19年增强了孕期保养、冻龄概念的延伸，同时提升了护肤的种草比例从28%到45%。这意味着，护肤与功能的结合是有效的。

围绕A2-A3人群，完成用户人群画像，以A2-A3用户人群画像为基础，迭代关键词，渗透人群。

19年4月之后，小仙炖投放的场景开始转变，「减肥」类场景占比减少到11%，「护肤」类场景比例最高，占总比值的45%以上，「孕期保养」和「冻龄」的场景增幅明显，「养生」场景占比依然垫底。

以超头KOL投放，提升认知，以「减肥」、「护肤」、「冻龄」、「养生」、「孕期保养」为关键词做渗透，逐步跑出了核心关键词：以护肤为主，养生垫底、孕期保养、冻龄做人群渗透的种草打法。

3. 1个亿到10个亿

这个阶段也是10倍，同样的问题10倍从哪里来？

1. 线上+线下
2. 破圈与拉新
3. 动作上量级

核心是靠品牌的拉力，来推动销量的增长。换句话说这个阶段单纯的讲产品、讲流量、讲转化已经不足以支撑销量的增长。要把品牌、产品、流量、内容结合在一起。

到了这个阶段，才进入到真正的品效销合一的综合阶段。

品牌动作从品牌、品类人群扩展到兴趣人群，通过顶流带货+明星代言+品牌跨界+广告公关吸引兴趣人群，放大流量入口，逐步从A2-A3人群过度到A1、O消费人群。跨界、品牌联名的目的就是在打破品类的边界、跨界的核心同样也是拉动新流量的进入。

这个阶段因为，品牌动作的放大，会带来更多的泛流量。为此品效销合一会进入到一个关键阶段，如果这个阶段没有把品效销合一打通，则品牌的跨界、联名、广告、公关带来的流量将无法转化为销量的增长。

• 阶段一、跑效果
• 阶段二、做品宣
• 阶段三、跑合一
• 阶段四、护城河

重点集中在O人群与A1人群的破圈与拉新：

• 品类内人群拉新：竞品或同一品类感兴趣的用户
• 相似品人群拉新：本品和相似品人群的重合度分析，对相似品做的比较好而本品有待提升的人群进行针对性投放
• 跨品类人群拉新：对比自身5A人群，除了本品外还在什么品类产品中有较高TGI，向对应品类的行业人群进行投放
• 场景人群拉新：根据个性化诉求挖掘与5A人群重叠率高且规模大的场景化人群

从“等差增长”到“指数增长”，品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课，就是品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

尤其是，当增长出现乏力时，对外要提升拉新，突破圈层；对湖南微信营销内要拉动复购，提升转化。拉新是不变的动作，破圈才是目标。

从品牌用户历下阿胶网站宣传方案、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层，才有可能保持增长，尤其是在跨越鸿沟阶段；实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。

以消费者画像标签为依据，以销量基数数据为判断：圈定品牌核心画像标签，锁定A4-A5核心策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z（Z世代）、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领，以A4-A5画像为基础，做流量拉升的用户圈层拉新。

既：对的人（用户画像）、多层次（5A分层）、多维触达（站外、站内）

1. 基于品牌5A人群的洞察，清晰用户画像
2. 产出基于洞察的人群，破圈策略
3. 通过运营实现，落地闭环

通过对人群及品牌用户5A的分析，能够清晰的把策略对应于不同圈层的人群，破圈的核心在于拉动A4-A5类型以外的用户，通过内容引导用户逐步沉淀为A2-A3用户，为销售转化做流量蓄水准备。

• 站外：依据数据画像，选择品牌广告触达O-A1人群，通过短视频达人种草激发A1-3人群的转化，再配合竞价广告转化成为A4人群。
• 站内：超级互动城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄准机会人群），做新用户触达。利用直通车做“A2-3人群”的购物意图做人群触达，激发用户、加深行为，钻展做“A3-A4人群”（兴趣人群、购买人群），利用品销宝做“A4-A5人群”（购买人群、忠诚人群）。

4. 50亿俱乐部，建立护城河

品牌通过长效经营和内容输出，提升O-A1-A3-A4的ROI，强化A5超级用户的持续触达，带动品牌长期复利价值。

在组织层面从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。在品牌层面多维度、多频次、多触达，构建从广告投放到内容营销，再到场景的全链路品牌增长，不只是线上，还包括线下渠道的渗透。

10-50亿，就已经到了构建护城河阶段，从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。

用烧钱买流量换销量的方式，在品牌初期尚可为之，如果到了品牌中后期还停留在单一靠流量换销量的低纬度经营，则会导致品牌不得不为KOL、网红们打工。本质上，KOL、网红是渠道，而非品牌本身，卖货和做品牌是两码事。如果用户信任的是KOL，而不是品牌。

这意味着，企业的品牌并没有在目标人群中真正建立起心智与品牌认知。而消费者的心智一旦饱和，你想再打进去，那就太难了——机不可失失不再来的关键在于品类的空窗期。一旦消费者对于某类信息过载后，就很难记住其同类信息。

比如2017年，内外开始重金拓展线下渠道。据说：刘小璐看上的第一个商场是上海静安嘉里中心，“内外第一家店一定要开在上海核心地段”，为了这个位置，内外等了一年。

2017-2020年3年的时间，内外在全国29个一二线城市拥有110家零售体验店，与嘉里、新鸿基、太古、恒隆、华润等一线业主都有战略合作。一方面，线下店的位置选择高势能商圈能够体现品牌形象，有效的形成品牌背书。另一方面，在流量越来越贵的情况下，线下渠道能够给品牌带来更大的品类拓展空间和更多的发展机会，借助线下渠道的布局，内外从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品。

• 内外初期单店模型，实现了线下店的盈利，全国平均坪效超过4500元/坪
• 内外借助线下店，拓展品类从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品
• 一线城市旗舰店+二线甚至二线以外的城市标准店
• 有效的避开了蕉内、Ubras的线上获客竞争，建立起品牌初级护城河

品效销合一不应该只是一个口号，而应该是一套品牌组合的打法。这个打法就是在品牌发展的不同阶段对于5A人群的品牌阶段策略