数字化时代的B2B销售（4） 大客户管理之ESP+

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编辑导语：本文作者在之前的文章里分别介绍了B2B销售的大客户管理、销售过程管理TAS+模型以及销售支撑体系管理MCI方法，在本文中，作者又为我们介绍了大客户管理优化模型ESP+，并以大客户管理“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线，详细介绍了ESP+如何使用。

笔者在《数字化时代的B2B销售》系列文章里前三篇中介绍了数字化时代B2B销售由三部分组成：即守正、出奇和蓄势三部曲。

• 守正是大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；
• 出奇是销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准，主要管理模型是TAS+；
• 蓄势是销售支撑体系管理，是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河，笔者介绍了MCI（匹配、协同和整合）的方法。

在大客户管理中，笔者在《》中介绍了如何判定大客户（Who）和谁负责大客户（Coverage），也介绍了如何管理大客户的方法ESP+，本篇文章将对ESP+做详细的讨论。

在介绍ESP+之前，笔者简单介绍一下传统ESP方法。

1. 传统ESP方法

如上图所示，传统ESP（Enterprise Selling Process）只给了一个大客户管理的思路，但没有太具体的落地措施。

所以笔者原来再给一些客户设计ESP时，要比TAS困难很多，在如何具体落地上非常难设计。

笔者接触了很多企业，也基本是TAS（销售过程管理）中设计得很详细完善，在ESP（大客户管理）上规划得很少。

2. B2B销售三大主线概览

如上图所示，笔者认为大客户管理的核心产出是孵化商机，只要牢牢抓住三大核心任务，就有抓手，就可以落地大客户管理。

1. 建立自身优势：分成2块，一块是建立自己的关系优势，一块是建立自己的方案优势。这是知己，即了解自己，也了解客户和自己的关系，并提升优势。
2. 隔绝竞争对手：分成2块，一块是隔绝竞争对手和客户的关系，一块是使竞争对手的方案处于劣势。这是知彼，即了解竞争对手，也了解客户和竞争对手的关系，并使其处于劣势。
3. 孵化商机：对已有线索，要加速其立项，成为商机；对潜在线索，要引导催化，使其立项，成为商机。

通过优化ESP模型，并聚焦以上三大核心任务，笔者设计了ESP+模型：

3. 大客户管理ESP+模型

3.1 ESP+以大客户管理的三大核心任务为主线

3.1.1 建立自身优势和隔绝竞争对手——在关系层面

• 定义在关系上优势：第3步，定义个体关系；第4步，描述个体画像。
• 规划如何在关系上建立优势：第6步，做规划定策略。
• 执行在关系上建立优势的行动：第8步，制定行动计划；第10步，客户拜访管理。

3.1.2 建立自身优势和隔绝竞争对手——在方案层面

• 规划价值方案植入：第6步，做规划定策略的规划价值方案植入。

3.1.3 监控自身优势和隔绝竞争对手状态——关系和方案层面

• 第7步，建立动态监控和评估机制。

3.1.4 孵化商机

与销售过程管理（TAS+）打通：第9步，发现商机后，与大客户管理（与大项目线）打通；第11步，客户拜访发现商机，与中小客户管理（项目快速通道）打通。

3.2 下面对大客户管理（ESP+）的详细步骤进行介绍：

3.2.1 客户档案

企业客户的360度信息描述，这一块信息根据行业和客户需求而定，不做详细介绍。

3.2.2 客户分类分级

我们可以按综合积分法给客户评级，根据客户级别给客户配置资源和权益；可以用九宫图方法给客户分类，通过分类来制定客户管理策略。

3.2.2.1 客户分级

图3-10 大客户分级四要素

如上图所示，在大客户分级时，建议采用综合积分法：根据客户在销售额、潜力、示范作用和能赢能做四个维度得分乘以权重，相加累计之和，计算客户总得分，再根据积分排名，进行分级。

由于不同行业或不同类型客户差别很大，我们可以针对不同行业或不同类型客户，区间得分的阀值设置不同，这样尽量做到相对公平。

3.2.2.2 客户分类

图3-11 客户分类

我们通过九宫格的方法对客户分类，然后对不同类别客户定义不同管理策略。

如上图所示，我们重点提升的客户一定是C类客户，即那些潜力大，但贡献度不高的；对D类这些潜力不大的客户，我们不必太大投入；对AB类在成熟期的客户，我们保持合理的投入。

3.2.3 定义个体关系和个体画像

5. 两种关系和四类个体画像维度

这一步是为了实现“建立自身优势和隔绝竞争对手”的重要一步，他反馈的是自己和竞争对手的关系优势，这也是衡量和客户关系紧密度的重要维度。

如何在关系上建立自身优势和隔绝竞争对手：在大客户管理中，我们就是要清楚描述己方和竞争对手与客户的两种关系（汇报关系和政治版图）以及客户重要角色的四类个体画像维度（行为取向 、关系状况 和交互程度），并通过不断努力，使之向有利己方的方向发展，但这种方法还是十分初级的。

要想真正构建企业的核心关系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要：

5.1 管理四种企业关系能力

1. 客户关系图谱
2. 我司关系资源图谱
3. 项目决策链
4. 竞争对手关系资源图谱

这部分，将会在下一篇《数字化时代的B2B销售（五）：构建企业核心关系能力-BRM》去介绍。

5.2 两种关系

1. 汇报关系：行政上的汇报关系，他是显性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。
2. 政治版图: 是按照影响力和所属圈子的政治版图，他是隐性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。

5.3 四类个体画像维度

1. 行为取向：是指该个体判断项目的依据和倾向，比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性，与项目无关。所以在大客户管理（ESP+上海小红书推广中心玩法）中管理。
2. 关系状况：描述该个体对我们的态度，比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分，一个是总体态度，一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有关系状况描述。
3. 交互程度：描述与该个体的接触程度，比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触等。这会分成两部分，一个是总体接触程度，一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新，不用手动选择。
4. 重要程度：描述个体在公司中的重要程度，比如职位重要，人际关系重要，职位和人际关系重要，普通。

另外，两种关系和四类个体画像维度的分析不仅仅针对自己，也要针对主要竞争对手，这样才能做到知己知彼。

5.4 分配客户和定策略做规划

5.4.1 建立覆盖模式

区域线和客户线（行业线）管理笔者在《》中“谁负责大客户（Coverage）”中做了介绍。

支持线管理笔者在《》中“分层的售前资源调度机制”做了介绍。

5.4.2 做规划、定策略和价值植入

5.4.2.1 做规划

做规划有标准的方法GOSART：终极目标、短期目标、战略、行动、资源和测试。这里笔者就不详细介绍了。

但做规划时一定要把如何在关系上和方案上，建立自身优势和隔绝竞争对手的内容作为重点介绍。

5.4.2.2 定策略和选战术

可以按以下5类策略和相应战术进行。

5.4.2.2.1 客户获取

是把我公司重要潜在客户转变为我公司的正式客户的策略，该策略需要首先定位重要潜在客户，通过相应的战术，使该客户购买我公司产品。

战术：

1. 带领客户参观案例和公司，使客户相信我公司的实力；
2. 进行技术交流，使客户了解我公司的产品；
3. 通过各种渠道，建立和高层关系；
4. 多交流互动和其他产品差异性分析，得到基层支持。
5. 给出优惠性条件，例如资本运作（能否给出账期，能否为政府引入资金），提升我公司对客户的吸引力。

5.4.2.2.2 客户提升

是把我公司客户贡献度不高的重要客户提升为高贡献度的重要客户策略，该策略需要了解客户的业务状况和需求，提早布局，引导客户，加强互动，前期加大售前和方案投入，参与年内项目招投标，并全力赢得项目。

战术：

1. 充分引入我公司各种解方案，多交流互动，引导客户的需求和短期长期规划；
2. 了解客户的需求和年度预算，提早布局；
3. 充分了解客户内在需求（个人和组织），协助客户获得最大价值。

5.4.2.2.3 客户维系

是把我公司高贡献度的客户维系住，使他为我公司产生持续的收入的策略。该策略需要跟客户保持紧密接触，有能力为客户提供整体规划和建议，有能力为客户提供高性价比的运维服务，防止竞争对手进入，加强售后服务，提升客户满意度。

战术：

1. 不断有新的解决方案来维系客户，不断发掘新需求;
2. 提高服务标准和提供个性化服务，以使客户产生依赖性;
3. 为客户提供一些免费性或高性价比产品和服务，取悦客户;
4. 建立商务和技术壁垒，防止竞争对手介入;
5. 消除客户中敌对者，尽可能联合更多支持者。

5.4.2.2.4 亡羊补牢

是把正在逐渐疏远我们的高价值用户逐渐挽回的策略，该策略需要了解客户疏远我们的真实原因，制定挽回计划，投入相应的资源叫客户感到我们的诚意，并提供更优惠的价格，更个性化的服务。

战术：

1. 挖掘客户疏远我们的深层原因，投入资源逐个解决；
2. 找的客户内部新的支持者，结成同盟；
3. 寻找化解反对势力的方法，并采取相应行动；
4. 引入我公司新的产品和解决方案，转移焦点。

5.4.2.2.5 以静制动

是针对我们已无法挽回的重要流失客户采取的一种观望等待策略，该策略不是被动等待，而是和客户保持一定接触频率，了解客户内部变动，等待时机。

战术：

1. 与客户保持联系，多了解客户今后项目规划；
2. 分析原因，等待机会；
3. 为客户提供力所能及的建议和服务；
4. 等待竞争对手犯错误。

5.4.2.3 价值植入

说明我们用了什么方案，给用户创造了什么业务价值，一定要加入与前两名主要竞争对手的对比，我们在方案上，软硬件实力上有什么优势。

5.4.3 现状评估和行动计划

5.4.3.1 建立动态监控和评估机制

在《》中，动态监控和评估部分，笔者介绍了从客户重要性、 关系紧密度、客户需求和自身能力3个方面去监控和评估：

1. 客户重要性：就是再次评估该客户是否为重要客户。在《》中，如何判定大客户中有介绍。
2. 关系紧密度：就是在关系层面，通过三种关系和四类个体画像维度，建立自身优势和隔绝竞争对手。更有效的方法将是构建企业的核心关系能力，即BRM（Busi公关危机处理实例ness Relationship Management），需要管理四种企业关系能力：客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。这部分将会在下一篇《数字化时代的B2B销售（五）：构建企业核心关系能力-BRM》去介绍。
3. 客户需求和自身能力：就是在方案层面，通过价值植入，建立自身优势和隔绝竞争对手；并且孵化商机。

5.4.3.2 制定行动计划

就是针对大客户，制定“建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机”的落地措施。

就是针对小客户，为了“建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机”，进行客户互动。

5.4.4 贯彻执行

5.4.4.1 大客户管理（大项目线）

就是执行大客户管理的行动计划，如商机孵化成功，进入销售管理过程（TAS+）。

就是对中小客户进行拜访管理，如果商机孵化成功，进入销售管理过程（TAS+）。

5.4.5 评估和考核

这是每年一度对大客户管理的评估和考核，评估和考核的内容同本文中介绍的：建立动态监控和评估机制。

总结

本文是《数字化时代B2B销售三部曲》的第四篇，介绍了大客户管理优化模型ESP+，并以大客户管理“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线，详细介绍了ESP+如何使用。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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