BLM模型战略模块的简单解读与应用（下）

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BLM模型，一套完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套泉山区抖因上热门推广厂家可循环的战略规划工具。

我们在给企业客户导入BLM（Business Leadership Model）的时候，发现这个模型有强大的生命力，很多优秀企业都在深度应用这个模型。懵懂初遇BLM是“别乱摸”状态，初期应用BLM是“搏老命”状态，深度应用BLM是“菠萝蜜”状态，而深度应用，必然要深刻贯彻规划+执行模块，那么有了规划以后，应该如何一步步执行呢？

关键任务

关键任务是根据规划部分推导出来的，关键任务必须支持业务设计的实现，尤其是价值主张的实现。在每个关键任务的执行计划中，都需要明确执行人，他们来自企业内部与外部，并且要明确不同身份的人在关键任务的执行中的角色、职责以及他们相互配合的关系，即相互依赖关系。

根据关键举措分解成关键任务（目标分解），并设置时间与责任人（示例）

每个关键任务形成关键任务卡片（示例）

并将关键任务详细分解形成项目计划，并以项目管理或运营管理的方式来管理任务（示例）

注意：适宜用项目管理型的任务特征是周期性、一次性；适宜用运营管理型的任务特征是持续性。

许多企业的战略执行不到位，原因基本上可以归纳为两类：一是战略规划不合理，二是战略执行不到位。为何会执行不到位，往往是因为缺乏监督与激励机制，管理者无法实时掌控企业运营信息，无法及时管控风险，导致执行不到位。许多发展不成熟的公司缺乏运营管理体系，无法对组织绩效进行有效监管。

如何构建运营管理体系呢？在战略规划模块中，已将战略指标分解到各个组织以及个人上，再将战略指标转化为组织及个人绩效指标。企业通过建立运管部门，辅以如BI或项目管理系统等工具，定时/实抖音代运营收费详细价格时监控组织甚至是个人的业务经营与业绩/项目情况，并要求各组织定期复盘，实时监控各项风险，顺利达成目标。每个考核期结束后，运管部门又可以根据各个组织的市场环境与能力情况，合理分解战略目标，周而复始。

正式组织

站在业务设计的角度，设置组织及职能。（用简短的语言描述职能，如预算管理等）

• 如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能；
• 如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能。

组织设置（示例）

组织是决定执行模块成功与否的关键，在设置组织时，务必从职能出发配置岗位，也要考虑组织协同、组织管理与组织激励。

组织一般分为职能型组织与流程型组织，近年来，随着互联网思维的深入，阿米巴型组织、耦合模式下的组织模式也开始盛行。

核心人才

企业在转型变革的时候都有人才需求，人才可以从外部或内部获取，也要考虑如何激励和保留（示例）

氛围与文化

企业文化并非空谈，要做到高层有姿态，中层有行动，下层有执行，在企业日常业务的行动中要体现公司的企业文化。

以金蝶的企业文化为例：

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