时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
小提示:您能找到这篇{如何用产品思维迭代项目管理流程?(创业有感}绝对不是偶然,我们能帮您找到潜在客户,解决您的困扰。如果您对本页介绍的如何用产品思维迭代项目管理流程?(创业有感内容感兴趣,有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线,或留言咨询,我们将第一时间联系您! |
18年3月份,接到一位创业兄弟的邀请,加入团队负责项目管理流程的规范,他表示:
刚开始接到这个需求,我的内心是很虚的,只有一年工作经验的PM Dog,哪有能力搞这么高大上的东西。 虽然顾虑重重,但想体验创业快感的我,还是硬着头皮上了,毕竟,万一失败了,亏的又不是我的钱……哈哈(奸诈脸)! 由于该公司扎根的垂直领域圈子太小,为了隐私起见,下文对该公司简称为:A公司。 背景A公司是在某个垂直领域做专业的解决方案供应商,目标客户群体是大集团企业,项目周期一般是1年左右。 需求调研(用户访谈)接手这个团队的时候,团队有20来号兄弟,其中市场部主要负责项目的同事有三名,大概了解了团队架构之后,我就询问市场部同事当前的项目管理流程。 他们是这么说的: 跟客户拿需求过来,如果自己无法评估技术的可实现性,就拿回来给研发,实现性没问题,就做…… 然后我又去问了研发,研发的兄弟们是这么说的: 市场部那边,老是一句话需求,剩下的自己脑补,真让人吐血。有的时候,突然就来了个需求,明天就要上线,措不及防又是一顿熬夜赶工,交出一个应付性版本…… 最后是技术部的兄弟们,他们是这么说的: 上线的版本老是不稳定,有的时候还没有测试就上线了,功能都跑不通,一脸懵逼。产品体验太差,运维压力太大,顶不住…… 通过一轮的访谈下来,需求的流向看似很健康,由:市场->研发->技术->市场,其实幸亏兄弟们关系铁,不然早就拔刀相见了。 需求分析第一、开发流程问题:没有对客户的需求进行“反馈式确定”,由开发人员直接做逻辑设计兼开发工作。 比如客户说,我要做库存管理。这一句话需求,有可能出现什么情况呢? 我方:哦,库存管理,那就做一个台账,显示客户的库存,再加个“增查改删”,OK,搞定。
看似考虑得挺周全,其实还是有可能与客户的想法有出入的,比如:
更多的可能有:台账是否具有排序功能、台账是否需要库存预警、库存预警阈值是否可自定义设置等等。 很多细节性的功能就这么忽略了。 如果你说,我们多替客户考虑,把我们能想到的功能都做上去,这样很容易造成开发资源的浪费。 如果做不到位,就会造成返工,客户对我们不信任,为后续的合作埋下隐患等等。 正确的做法是:
这样做的好处是:
这样就解决了一句话需求研发脑补、返工、功能跑不通、体验性太差的问题。 第二、项目迭代节奏的问题。 创业公司人少事多且繁琐杂乱,现在的市场部同事并非纯真的项目经理。只是他们把东西卖给客户了,客户有什么诉求,第一个找的肯定是他们。所以慢慢的,他们也就成为了所谓的项目经理。 在这个背景下形成的项目经理,有以下特点:
基于这点,我觉得职责需要明确,所以就以公司的名义发了封正式的公告,任命其为项目经理,对项目负责,需要把控项目的迭代节奏。 这样也就解决了紧急需求的问题。 协调各方资源,设计(包含了埋点设计)、开发、V1版本上线基于以上的问题,我就做了以下三点措施:
关于埋点分析,来源于老板的诉求:大家看起来都很忙,但项目交付太慢,导致回款出问题; 上图是我之前做产品时的项目管理经历,就想把它借鉴过来,记录下项目人员的投入分布图。 另外,给新入职产品/项目管理的童鞋一个建议:好好管理产品/项目的迭代历程,便于自己总结回顾并针对性地提升自己! 产品上线后产品上线以后,跟进用户反馈、埋点数据分析,以便更好地进行下个迭代版本的设计,不断靠近产品的目的。 关于埋点数据的采集,我是让每个人以日报的形式发给我,我再进行整理,归纳到项目管理表中,最后得到了以下分布图: 慢慢的,我觉得不太对劲:我都没有接到需求,但研发的同事一直在开发的路上。 更加奇怪的是:研发一直在不停的开发,但项目验收情况依旧不容乐观。对于一个初创团队来说,研发是一个比较重的开支,所以必须得搞清楚里面是什么原因,达到开源节流抖音个人作品排序的目的。 于是我就梳理了一下记录,发现很多的工作都是在:修改、修复、优化,而且极其碎片化。 经过深入了解,原来都是在补之前的坑。比如之前给客户做了一个功能,主功能能跑通,但忽略了其他的异常情况,客户到现在才发现,就得进入紧急修复状态。 我也回访了一下各部门的同事,得到以下信息:
另外,我发现了研发同事有一个问题:没有进行版本管理; 个人觉得没有版本管理,会有以下缺点:
综上所述,我总结下问题:
V1版本上线后V1版本上线后,通过数据、用户反馈发现问题,就得设计一个新版本,来解决V1版本出现的问题,我把它定义为V2。 针对以上问题,我做出了以下措施: 1. 协助项目经理组建自己的小团队,由项目经理一个人主责变为项目经理主责、团队成员担责。 之前是项目经理跟研发同事提需求,有时候无法具体到给哪位研发同事提需求,造成沟通成本的浪费及事后推责等问题。 现在我就为每位项目经理都配了一名研发、技术同事,这样从项目经理、研发、测试、运维整个落地闭环就形成了,形成了N个作战小部队。该作战部队,由项目经理掌舵,其他成员积极配合,如果该团队负责的项目出现了问题,项目经理担担责,其他团队成员担小责。 2. 为了保证需求的流转记录,推出项目管理工具:禅道。 之前对于需求的流转,项目经理疲于督促管理,口头的流转存在很大的扯皮隐患,需求的流转记录急需立字据。 经过项目管理工具的调研,大家对禅道的应用比较感兴趣,所以选择了禅道作为项目的管理工具,并制定了以下管理流程: 这样整个需求的流转清晰了,大家有迹可循,避免信息的沟通失真。 3. 版本的管理 在我们的系统上线【版本日志】界面,并全员分享版本管理的好处。 V2版本上线,继续跟进用户反馈、数据分析经过V2版本的优化上线,基本解决了以下问题: 1. 项目管理不再是一个人的责任,而是一个团队的责任,营造了团队的作战氛围; 2. 需求流转可视化,降低沟通成本,避免信息的传递失真; 3. 增强版本管理意识,增加版本迭代日志,建立自己的迭代节奏。 经过两个版本的迭代管理,基本解决了项目的管理问题,只留下一个问题暂时没有办法解决:填之前项目的坑。 本来想着该问题只能随着时间的推移慢慢得到根治。 不过随着时间的推移,我觉得问题,并没有那么简单:来自旧项目上的需求源源不断,验收却迟迟没有进展,项目款回收比较困难。 经过了解,原来之前签的项目,需求颗粒度是很粗的,后续进场开发也没有进行详细的需求调研、需求确定等,都是跟客户口头确定大概要做成什么样子,再根据自己的判断做出来,交付给客户。 客户试用,有问题,提,我们改,一直如此的重复。客户也不会轻易签字,毕竟一签字,再开发就需要另外付钱了。 这就造成了之前提到的问题:需求不断,开发很忙,项目交付却很慢,而且需求极其碎片化,用户一会需要加这个字段,一会儿需要新增判断逻辑等等。 更致命的是,我们的专业性会慢慢的被磨没,直至客户说什么,我们就做什么,客户不说,我们也不会主动跟进。 目的地都无法确定在哪里,漫无目的地走着效率是最低。 我就跟各方同事确定,最后在市场部的同事那里得到了本质信息:手头没有“菜单”,所以客户要什么,我们就答应做什么,项目亏不亏我不管,我们的任务是把项目签下来就ok。到时候做到什么样再去走“商务”,也就是靠关系。 这个让我大为惊讶, 我觉得我们做生意是平等的,你给我钱,我为您提供服务,必须要把账算清楚了,而不是靠走后门、刷老脸来验收项目。 结合用户调研及需求反馈,设计V3版本于是我就着手开始制作“菜单”:
这样就确保我们有了验收标准,有了依据有了目的地,更好地规划我们的迭代节奏。 版本迭代日志总结一下在整个项目规范流程中的版本迭代日志
以上三个版本,就是我觉得最有里程碑意义的迭代历程,它让项目从需求的来源、落地、验收整个流转得以规范。看似简单,其中也走了不少弯路,希望可以给大家带来借鉴意义。
本文由 @铭创优品 于。, ,基于CC0协议 |
上一篇:老板最该警惕的一件事,千万别等员工离职后才
下一篇:三流的企业做品牌,一流的企业做内容
小提示:您应该对本页介绍的“如何用产品思维迭代项目管理流程?(创业有感”相关内容感兴趣,若您有相关需求欢迎拨打我们的服务热线或留言咨询,我们尽快与您联系沟通如何用产品思维迭代项目管理流程?(创业有感的相关事宜。
关键词:2年, 初级, 项目管理,