创业心得：想清楚方向，才是控制风险最重要的

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为什么有些公司昙花一现，而有的能够基业长青？

诺亚财富董事局主席汪静波认为，一个好的企业会在发现问题、遇见问题和解决问题中不断成长。她在最近的一次演讲中分享了自己的创业心得，用亲身经历解答了如何处理创业过程中的那些棘手问题，比如，如何控风险、处理遗留问题，如何面对人性、诱惑、萧条期……并就如何打造一个基业长青的企业给CEO们提出了一些建议。 以下是部分要点摘录：

CEO不能放弃的三件事：

1. 产品经理能够给客户带来什么？
2. 怎么把公司打造成一个产品？
3. 怎样带领团队布局？

从稻盛和夫身上学到的四点：

1. 学会“禅定”。
2. 在阳光灿烂的时候修屋顶。
3. “大善似无情、小善乃大恶”。
4. 学习阿米巴。

其实我不想做大事业，只想把公司做成小而美。公司能够做大还是源于国家、市场给我们的机遇，60%以上都是因为市场机遇。

在做企业的过程中，你必须要提高心性。作为一个CEO，你可能就是公司最大的瓶颈，如果你没有自我提升，就不能够给团队、客户创造价值，就无法带领公司生存下去，每一次的危机都源于自我。

我的名字里有一个安静的“静”，上次去中国滑水队千岛湖基地划桨，我看到这么几个字挺有感触的：净、静、进、竞、敬、境。

首先，你必须是一个比较纯净的人；其次，作为一个企业家，你必须精进，而且敢于竞争。如果你不能亮剑，可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心，看到同事、朋友要像照镜子一样不断去反思，就像《原则》作者瑞・达利欧说的“痛苦+反思=进步”。

CEO不能放弃的三件事

在创业过程中，我觉得有三件事是CEO不能放弃的。

1、产品经理能够给客户带来什么？

也就是利他，人家通过你的公司能得到什么。

2、怎么把公司打造成一个产品？

一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势，但是随着公司从200人变成2000人、5000人，就要靠文化了，因为公司本身就是你的产品。

大家也可以看到，日本有很多企业是百年、千年的，但是这种公司一般规模都比较小，可能它就是千年烤年糕的。而我们呢？不断地想要扩大市场份额，所以守业可能是专注，但是要真正地往前发展，还是要有多元化扩张。

3、怎样带领团队布局？

相邻的扩张、战略的拓展都非常重要。我认为，在带领公司的过程中，想清楚方向是控制风险最重要的核心。如果布吉网络公关你想清楚方向了，后面就是不断优化，虽然要花很长时间，但其实风险已经变得相对比较小了。

对于诺亚，我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕：第一，围绕高净值客户需求的线下业务；第二，围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补，所有的扩张、战略、发展都比较精准地围绕我们的客户需求。

在发展的过程中，诱惑特别多。你要经常去思考，到底是机会还是诱惑。

刚开始都是有机会就去抓，但是真正能长期获胜的，都是因为通过机会建立了能力。而能力的建设时间比较长，不是一蹴而就的，我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。

好公司是“时间的朋友”

我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”，好公司是“时间的朋友”，你看稻盛和夫这么大的年龄，经过这么多次病痛，仍然能够让公司持续地发展，我觉得他是我们的榜样，因为他在大的变化中求变。

我们已发展了12年，去年是诺亚的本命年，我们遇到挺多挑战，但是也学到挺多。

我是公司的底线，就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会，每一次风险的发生都是学习、进步的机会。

第一，对市场要怀有敬畏之心。不要觉得自己好像什么都可以搞定，其实很多时候要认输，要往后退，要断舍离。

第二，当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。为什么我觉得成熟的人最自由？当你看到一个企业家从首富到一无所有，他的态度，哪些东西可以舍弃，哪些东西可以坚持，其实是蛮有挑战性的。

因此，我也问自己，假如是我碰到这个情况，我怎么处理？我该放弃哪些，哪些不放弃？怎么可以过关？

去年大家看到的三个陷入危机的大企业——万达、海航、乐视，其实都有不同的处理方法，显然万达王健林还是一个伟大的企业家，可进可退。

我觉得犯错没有关系，一个会创新的团队肯定也会犯错，因为没有完美。我们怎么面对犯过的错，反而变得更加重要。

我曾经与同事们分享，其实坐飞机是很安全的。为什么安全？因为飞机是不断在修正的，人不断地修正，让它的误差率非常非常小，这是人类不一样的地方。

但更重要的是，当你痛苦了，才会引发有质量的思考。没有痛苦，没有到那个关键节点，你可能永远难以深入思考。

做企业也要碰到挑战，深度地思考，穿越这个痛苦，有的时候穿越的时间还不能太短，假如你碰到一个挑战，一个月就解决了，你可能很快就会忘了。

但是，如果你一年，甚至两年都在这个过程中纠结，它就会形成你的记忆，这种记忆会变成你的直觉，你就会更加精进。

稻盛先生教我的四件事

我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点：

1、稻盛让我学会了什么叫“禅定”，选择长期的、正确的，但是慢的

稻盛在日本的泡沫过程中从来没有做过证券，也没有做过金融。在中国，理财行业有很多弊病，比如刚性兑付，又如在市场上飞单，做资金池，因为它可以比较快地增长。

稻盛让我学会了什么叫“禅定”，选择长期的、正确的，但是慢的。短期看是慢，但长期是快的，有时候欲速则不达。这就是用长远的眼光来看快和慢。

诺亚在过去的12年里有一个竞争对手，他跟我先生说，他蛮尊重诺亚的。我先生问为什么？他说，诺亚做了12年，四千多亿的规模，没有一分钱是资金池，他不太理解。

他问，你怎么能够抵制住这个诱惑？我觉得特别简单，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，还是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我们就不一样，我们想的相对比较长期。

2、在阳光灿烂的时候修屋顶

稻盛说：“在相扑台的中间发力，把每一天都当成最后一天。”也让我非常有感触。在中国，我们都习惯于增长，诺亚上市以后增长了10倍。但是2012年我们就没有增长了，甚至有些倒退。

稻盛就给我很多启发。第一，我们虽然没有在2012年增长，但我们还是比较好地生存下来，有利润，没有到危机的时刻。

稻盛还有一次讲话也给了我指导。他说：“把萧条看成是飞跃的平台，每一次挑战都是长一个竹节，让你长得更健康，长得太快的公司有时候容易出风险。”

我们从2012年引入咨询公司来重新优化我们的策略、组织结构，期间经历了非常多的痛苦，特别是我的一些核心骨干最后都离职了。

离职大部分是我们主动的选择，因为你会发现在创业时就跟着你的人，当你变大、规范化、体系化了，他就不适应了。如果他能适应，他就不会在很小的时候跟着你，因为这是不一样的个性。这个过程也是非常痛苦的。

面对萧条的对策就是你要能够放下身段。因为你的公司做大了，上市了，你可能也不去见客户了，或者你见客户时没有办法面对客户的眼睛，无法深入理解他的需求。我觉得这个时候就要有变化，要身段柔软。

3、“大善似无情、小善乃大恶”

每一次讨论问题的时候，要把它分开思考，乐观地想很多计划。

对人负责还是对事负责，也挺矛盾的。我觉得两者都对，人是核心，要对人负责。你要关注这个人做不成背后的原因，同时你要知道，对人负责是一个收敛的系统，对事负责是一个扩张的系统。

稻盛说过“大善似无情、小善乃大恶”。在企业发展的过程中，你会碰到很多老员工，他们跟不上公司发展，坚定地、没有敌意地拒绝非常重要。

每个人都跟你讲，我在公司没有功劳，但有苦劳。我刚开始非常纠结，甚至开玩笑说，我每次看到员工不合格，我们在楼梯碰到，我都避着他走，因为我不好意思见到他，也没办法说出让他走。但这其实对公司、对他、对自己都是耽误。

我曾经招聘了一个非常重量级的人来做北京公司的老总，他就是做不起来。我也不好意思让他走，而且我觉得我要对他负责，我把他从国家机关拉过来，他付出了很多。

直到有一天我突然醒悟了，我只有对公司负责，我想把这个公司变成一个伟大的公司。这也是大善和小善的问题。

所以我就鼓起勇气跟他讲，你真的不合适，我们分手吧。否则我们公司可能都做不下去了，这些过程都是学习。

当主营业务发展到一定程度，你就会面对相邻的扩张，在相邻扩张的过程中你能不能把专才变成通才？你能不能用新的格局去用人？

以前用的是创业型的人，现在你可能要在世界五百强挖人，要用一些懂规矩，但不是那么有创意的，这其实对我们的文化也蛮有挑战的。

我觉得稻盛给我们很多指导，就是每一次讨论问题的时候，要把它分开思考，你要乐观地想很多计划。

今天我们的业务已覆盖78个地区，还有6个国家要去扩张，迈出第一步都蛮痛苦的：派人，还是在当地找人？对当地人赋予100%的信任，还是每一个人都由我们自己派出去？

所以设想、计划和执行可能是三拨人，否则你就把它混在一起了。我愉快设想的时候，他们都给我泼很多冷水，然后当计划做完我已经不想做了，就是要在这个过程中找到平衡。

4、学习阿米巴

我觉得现在我还没有做好这一点。我带着团队几次去日本，但我们不是一个制造业公司，我们在成本分摊上的挑战比较大，可我们还是不断地努力，怎么让我们的财务更加透明，怎么把KPI变成OKR。

其实阿米巴跟互联网的模式是一样的，更小的核算单位、更透明的财务核算，让员工更有自主性和创业感，我觉得都是非常重要，值得去学习。

在学习建立阿米巴的过程中，我们就发现我们变得比较官僚。有时走一个流程，需要13个人签字。

发现了以后怎样去改善，到底是谁的责任，怎么去处理，才能真正做到稻盛说的“肌肉型的经营”，特别是公司利润比较好，发展也不错的时候，浪费就变得非常非常多。

我聘了一个总经理，他是麦肯锡公司出来的。后来发现他管不住成本，我们是容忍还是配备一个管成本的高管？哪怕公司十个亿、二十个亿的利润，我们的成本还是要从每一天开始抓。

去年我们就经历了这个过程，我们的收入成长没有那么好，但是因为成本控管特别好，公司的利润成长也很高。我觉得经营必须要非常务实，就是“肌肉型”的，没有赘肉，是一个强健的身体。

总的来讲，一个好的企业会在发现问题、遇见问题和解决问题中不断成长，可能没有完美的那一天，但这几件事情确实是我都想要做到的，有好的客户价值主张、能够科技领先、有新的策略以及强劲的现金流。

我还有一个体悟：做管理99%就是沟通。不断地让大家往同一个方向走，哪怕它不是最优秀的，但指向同一个方向，就会很有力量。

我们把公司的核心价值观、战略、愿景天天讲、日日讲、月月讲，让大家有一个共鸣，能够被这个价值观感动。有时候，我们的核心管理团队讲到我们的愿景，真的会眼含热泪，因为他们觉得打动内心，才可以找到想去做的这个过程。

创业者都是乐观主义者，都是看好未来才去做的，我觉得这几年的创业者比过去的第一代企业家要幸福一点无锡户外广告大屏幕热线电，第一代企业家都是特别高的负债，很强的政府关系，活得很累，不管你怎么修炼心性。假如企业是以这种方法成长，我觉得会很辛苦。

新一代的企业更多地关注产品、现金流、怎么服务客户。就像我们这种公司，负债率是0，这样才可以健康地成长，唯一的就看你能不能打赢市场，能不能有市场需求，我觉得这让我们保持定力和撬动更大的可能性。

我们公司已经创业12年了，我们把过去12年都归于禅定，2018年我们希望开始新的精进。

来源：商业评论精选，红杉汇

作者：汪静波，诺亚财富董事局主席

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