OPPO、vivo与六个核桃能逆袭成功，得益于这么一套

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1、深度营销模式的由来

早在十七八年前，包政老师带我们做咨询。当时他在给TCL做顾问，提出了一种区域滚动式的营销战略叫ARS战略（Area Roller Sales），即区域滚动战略，就是先在一个地方精耕细作，集中资源突破之后，进行滚动式的复制，然后连点成线，连线成面，逐渐获得市场的竞争优势。这是一种战术策略打法，后面逐渐延伸成为一种营销的战略思想和行之有效的营销模式。这套模式在中国行销将近20年，只要做得好的企业，基本上是没有对手的。我记得，包老师跟我说过：掌握了深度营销这个模式，在咨询这个江湖上，混个5至10年没问题。但现在15年过去了，我估计还能混个5至10年。

深度营销模式为什么在中国比较成功？不管是在快消品领域、手机等消费电子领域，还是在农资市场、医药及器械、工程机械等工业品市场领域，深度营销的理念和策略都是非常行之有效的模式与手段。那么，深度营销的原则理念和策略方法是什么呢？

第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。先集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里面潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”。“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3至4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的，简单来说就是集中优势兵力。

第二，强调渠道共赢，推广效果好做吗渠道为王，决胜终端。首先以渠道进行紧密的协同，有效地形象片支持、帮助、服务经销商，使得他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。

第三，强调终端的运作。深度营销非常强调终端的运作。什么是终端？就是面向顾客最终的那个“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如，在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。可见，有效销售产品的界面叫做终端。深度营销模式非常强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。

第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，所以现在看到OPPO/vivo、中国劲酒等都非常强调地面拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”都是这方面的案例。

第五，强调资源的有效整合和精准配置。要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者，进行投放，同时极大限度地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。

第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，完全是“小米加步枪”，从地面开始突击的，所以对队伍的战斗力和团队的执行力，要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”，强调团队的系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线能真正做到“月月有主题，周周有活动”这样一个持续的努力。

从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势，面对复杂的多级市场，采用的一种不得已的营销方式。说白了，是“屌丝”才用的营销方式。如果有强大的品牌力，有强大的产品力，很多企业是不愿意采用深度营销模式的。比如苹果手机，它没有必要深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好。

比如前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，它通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成了销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。所以，华为手机能在终端被消费者点单，通过拉力能够卖掉手机。而OPPO、vivo是没有这种能力的。可见，一般深度营销模式是弱势企业才会采用的模式，这个模式尽管短期见利见效，但是需要强大的队伍的执行力，需要很好的管控能力。拼的是人，拼的不是钱；拼的是自己，拼的不是爹。

正因为在没有强大的品牌力和产品力的情况下，深度营销模式才特别强调地面战，只能去抓终端。如果浮在上面打价格战，那只能是“没有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓终端，抓消费者，要比别人更努力。六个核桃是“屌丝”逆袭的；OPPO/vivo也是“屌丝”逆袭的；劲酒面对椰岛鹿龟酒，去争夺中国保健酒市场老大的时候，也是“屌丝”逆袭的……所以你看到，N多采用深度营销模式成功的企业，都是由弱到强的这样一个逆袭的过程。

另外，深度营销模式特别适合中国市场的国情。首先，中国的城乡差别、地域差别非常大，人口密集，市场的层级很多，相对来讲消费者信息不对称，相对来讲渠道非常离散，相对来讲没有一个品牌能够一统江湖把“红旗”从一级市场直接插到三四级市场。其次，人口非常密集，市场一体化程度比较差，但区域市场的消费密集程度比较高，所以特别适合先区域为王然后滚动发展。所以，深度营销模式是中小型企业或者弱势企业挑战强势企业的一个强有力的工具。

二、深度营销威力的源泉

深度营销如何有成效？其竞争优势的来源在哪里？解读这些成功案例会给别的企业带来什么样的启示？我自从出道做咨询以来，就一直从事深度营销的创新和实践的工作，我咨询项目的主要命题就是帮助企业导入深度营销模式，并且以此见利见效地实现业绩增长，伴随业绩成长，发育组织，锻炼团队，逐渐从弱小做到强大。

第一点，深度营销的核心点是非常见利见效。

在产品力一般、品牌力短期内无法建设的情况下，集中优势兵力在某一个市场先干下去，如果能投入的资源多——可以从一个省干起；资源少则可以从一个县甚至从一个镇开始。你会看到，当年六个核桃“颤颤巍巍”开始启动植物蛋白饮料的时候，它们就是从周边的三四级市场开始做起。

只做了家门口的市场，做了河南一部分，做了山东一部分，就在方圆一两百公里的地方精耕细作，确实做得很深入，一个50万人口的县能做到3千多万。劲酒也是这样，在一个重点市场上精耕细作，后来一个地级市能做到1千多万，现在一个县都能干到1千多万，像浙江市场一年能干20多亿。所以，都是在区域市场上先突破然后滚动发展，这个见利见效性特别强。当然这有个前提是中国人口密集，非常适合精耕细作。

第二点，就是直插渠道。

在中国，甭管品牌多牛，不管产品多好，想一夜之间把货铺到中国3千多个县，2万多个乡镇，20多万个自然村，那是不现实的事情，没有一个企业能有效做到。深度营销就抓住了这个弱点，抓住了别的企业的瓶颈，从渠道开始入手，能够先把货铺到消费者终端、界面的接头点上，能够有效地去影响和掌控终端，极大地扩大对消费者的接触面和影响力。所以它非常直接，因为消费者相对来说是没有明确购买目标的，只有30%的消费者知道自己要买什么，70%是不知道的，是到了终端再说的。

而知道自己要买什么的这30%的消费者，在终端被老板娘、导购员劝说改变主意的又有70%，那相当于是80-90%的消费者是被终端所影响的。为什么叫决胜终端？老板娘说了：“什么品牌不品牌，什么产品不产品，到我店里，我这张嘴就是品牌，我推哪个，哪个就强。”这反映出了中国市场的特点，渠道话语权非常大，尤其在三四级市场上，传统渠道的话语权和终端的话语权，是非常大的，有的时候是大过产品和品牌的影响力，这是它威力的第二个源泉。

第三点，有强大的渗透力和执行有效性。

能够一竿子插到底，把企业的资源、促销、政策和消费者传播的声音能够直接插到终端，提高了资源配置的精度和运用的效率。反观一些传统企业，他们高举高打，很多政策下不去，很多资源被克扣，到了终端就软弱无力了。我认为这是深度营销有成效，能够取得绝对局部优势的第三个力量源泉。

第四点，基于组织与团队持续努力，难以模仿。

因为不是花钱买销量，不是高举高打打广告，也不是低价冲击市场，而是让营销人员帮助和指导经销商，一个终端一个终端开，一场活动一场活动做，一个乡镇一个乡镇拿下，这样做市场，基础扎实，它不是水上的浮萍。有的做法短期能冲上量，一个浪打过来就没了，深度营销不是，它扎根很深，做一个成一个，有很好的积累性，同时队伍的能力得到有效锻炼，导致竞争抖音刷评论会被限流吗对手很难复制。

往往很多竞争对手到我们做的样板市场去，看到我们怎么做了，也了解了我们的套路，但是说实在话，有心无力。看得懂是怎么做的，但就是做不成；或者是点上能做，面上做不好。所以深度营销做得好的企业，一般都有强大的执行力文化，同时都是“屌丝”出身，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠广告忽悠，所以这个东西别人很难模仿，竞争优势比较持久。我认为这是它有效的第四个原因。

第五点，企业营销重心比较低，市场速度快。

一是资源的配置中心比较低；二是队伍的作业管理中心和执行中心比较低。贴近区域市场，贴近消费者，贴近最后一公里的“出海口”。所以，反应速度非常快，响应竞争的能力非常高，而且响应效率非常高。我们去抢占一个市场，去攻克一个终端，去拿下一个客户，往往仗都打完了，竞争对手才反应过来。所以在同质化竞争过程中，这种高速度响应和强有力、精准的反应，我认为是获得优势的最核心的点。

在过去二三十年来，这种竞争优势体现得比较明显，没错，我们以前做过一个著名的案例，是指导TCL去抗击长虹。那时候的长虹，几倍于TCL的规模，而且一轮一轮的高频价格战，高密度价格战。TCL如何应对？你做大客户，我做终端；你在一二线市场狂轰滥炸，我在三四级市场精耕细作；我掌控终端，我的反应速度比你快，于是我的产品节奏能够打得出来，我的推广节奏、服务节奏、市场运作的滚动节奏都比你快，所以6倍规模的长虹败在了速度快于它6倍的TCL。这是以速度抗击规模的经典案例。

这种案例其实在OPPO/vivo上也表现得淋漓尽致。2006年我们就开始给步步高做顾问，那时候主要是帮助步步高去做复读机和DVD。我记得最早接触步步高，是我在深圳一个项目组做项目，有一个中介机构介绍我去旁边的长安镇给步步高讲课。那天步步高几乎所有的经销商都在，尤其是核心经销商都在，课讲完之后，效果不错，他们就留我吃饭，说能不能合作一把。

那时候我才知道，步步高其实是没有什么营销队伍的。营销后台就是几个文员，然后配了一支40来人的“别动队”（后来这支队伍也取消了），哪个经销商不行就去帮扶哪上海小红书联系达人推广个经销商，全国30多个经销商（基本是一个省一个经销商），然后通过经销商去运作市场。这些经销商跟段永平的关系，既是经销合作关系也是股东关系，既是伙伴也是朋友哥们。当时我们在四川市场给他们咨询服务，使得区域市场有很好效果，销量不断上升。

一年后开始做OPPO手机的营销咨询服务了。当时OPPO品牌准备单起一行，从原来步步高手机体系里面脱离出来，做一个比步步高的定位高端一点、年轻一点、时尚一点、更国际化一点的品牌，所以从OPPO注册开始就是按照国际品牌来运作的，就是想脱离步步高原有的体系。因为原来的步步高手机是一个aws高性能计算 HPC被贴了打工仔手机标签的，是山寨机中的品牌机。OPPO的做法是要求各个经销商独立成立团队，独立的团队，专款专人，与原来分开。

当时的OPPO手机还是音乐手机，用现在的话说叫“稀烂的手机”，但是步步高的经销商很给力，看着这样的一个烂手机（当时我们都看不上眼），就能招来800个导购员，放上2000个专柜，那个时候就要求深度营销。我记得，他们的经销商邱总跟我说：“程老师，我们要去找那些没做过手机但卖过家电的人来做我们的OPPO手机，以前TCL手机和国产手机的卖法都是找大户，都是渠道甩货的，我们要找做终端的。”

那时大家就达成共识：深度营销模式就是OPPO能够崛起的核心关键。所以他们从一开始，所有的销售政策、推广手段、资源配置，都是按照终端掌控和终端动销展开的。我们的项目小组制定了一套围绕终端的打法、布局、开发、建设、动销、维护等一系列的策略套路。当时我们花了狠功夫，用6个月时间把这些套路做成了“傻瓜版”，包括见到终端老板娘说什么话，用什么道具，碰到问题怎么应对，等等，都做成了“葵花宝典”。到现在他们还在用这些基本的框架。

当时我们领着OPPO年轻的业务员去市场开发终端门店，既没有品牌，产品也不行，所以很多人尤其那些做得好的大户其实是不睬我们的。我们只能一个一个店去找，一个一个去看，当时有规定：不许报价，不许看产品，只能讲理念，讲我们的商业模式，讲到他感兴趣了，到公司来参观了，才能看产品，才能报价。

当时很多终端的卖手机的老板都觉得：你们这些人有毛病吧，找我谈恋爱还是找我做生意呢？讲那么多理念，讲那么多虚的干嘛呀，什么产品什么价呗。我们说了：卖OPPO不是一夜暴富，我们有我们的商业模式，认同我们的理念，认同我们的打法，我们就长期合作。不是一家人，不进一家门，要进一家门，必须是一家人。从那时候开始，就把这个理念，把深度营销精耕细作的导向讲明白了。

10多年来，他们一直坚持这种基本的文化和理念，没变！上周我给OPPO/vivo的河南经销商们讲课，他们就谈了这个问题。他们说：“10年前，我们什么都没有，所以我们对终端有亲和力、有服务力，但现在呢，OPPO/vivo起来了，终端老板对我们没有安全感了，说我们不像以前那样服务他们和支持他们了，感觉他们被我们‘绑架’了。” OPPO/vivo的经销商们现在还是坚持这个理念，他们在河南这么回答终端商们：“你放心，不管OPPO/vivo再牛掰，我们跟以前一样，怎么承诺的还怎么做。”所以，这是一种文化的力量，使得他们终端的持续的执行力得到了强化。

OPPO/vivo的人说了个有画面感的现象。我们到一个终端，到一个乡镇。这个乡镇有5个卖手机的店，把那个最好的店找出来，问：“你愿不愿意卖OPPO/vivo，我让你零风险。先算算多少个柜台，你把文化墙给我，我给你寄一笔产品，给我2万元押金，如果一个月达不到目标，我还你钱，让你零风险操作。”我们的队伍一进去，有拉销有促销，销量就能上来。老板娘胆子越来越大，信心越来越足，医疗广告片慢慢这个店就交给我们来经营。

现在OPPO/vivo的做法确实是做到了极致。早上，区域经理能够给店员买早点；晚上，促销结束，区域经理能请店员去捏脚。很多老板娘说了：“我开了个店，现在店员都不听我的了，听你们的了，感觉好像被架空了。”所以，深度营销这套做法，确实能够将公司的资源、仅有的产品力和队伍能力的作用发挥到极致，这也是它很有成效的一个主要原因。

三、深度营销面向未来的创新方向

面向未来，在互联网营销、互联网电商高度发达的今天，在80后/90后成为消费者主体的新时代，深度营销如何继往开来、持续创新？我认为任何一种模式要想持续地有效，要想获得生生不息的生命力，它的与时俱进是必须的，也是必要的。深度营销我认为主要从以下6个方面进行系统的创新。

第一方面，要从渠道为王、决胜终端逐渐过渡到以消费者为王，直接面对消费者。

以前是终端为王，现在要慢慢做成消费者为王。像劲酒这样的企业，如今已经明文规定，终端的这种狂轰滥炸的投入要减少，逐渐转向跟消费者的互动和服务这个方面的资源投入。最近上市的顾家家居，也在强调放弃以前终端的高举高打，逐渐转向消费者的和精准服务。前段时间我去杭州给顾家家居专题讲了一堂《新形势下的终端经营的营销创新》，就重点谈了转型问题。

第二方面，要构建新型的厂商关系。

近几年，随着行业不断成熟和产业的集中度不断提高，渠道的集中度也在提高，涌现了一批有现代经营理念、公司化运作、有专业职能平台支撑、人马齐备、职业化程度很高的现代化的区域平台型经销商。这些经销商其实是可以跟厂家进行深度合作的，所以我们建议是强强合作，导入厂商价值一体化的运作模式，让经销商和厂家进行密切合作。厂家要做到“分田到户”，经销商要做到田地亲耕；厂家要做到“一夫一妻”，经销商要做到共赢发展。进一步强化厂商之间的合作效率。

深度营销模式对企业的人的要求比较高，不但人的素质要求高，而且团队的数量人数要求也比较高。在现在这样一个经济形势下，企业养活那么多人，不管是运营成本，还是管理的难度，都不现实。所以我们提出一个什么理念呢？未来做深度营销的企业要走精兵之路，更多地要嫁接经销商的资源、经销商的队伍，要做大做强地方武装。厂家走精兵之路，做大做强地方武装的前提条件就是厂家和商家要形成命运共同体，要形成厂商价值一体化的运作模式和体制。

在这方面，很多家居建材企业，包括一些快消品的企业，像劲酒，像卖饲料的做肥料的金正大、史丹利、通威、海大等等这样的一些企业，都在进行经销商的转型和改造，纷纷成立了经销商培训的商学院，向经销商输出理念、输出文化、输出管理、输出信息、输出团队，来提升经销商协同厂家的能力和效率。

第三方面，要充分拥抱互联网，利用互联网、大数据这样一些新的传播工具、新的连接消费者的手段，来提高原有的分销效率和服务效率。

首先是要对渠道进行有效的经销存管理，导入CRM系统，对经销商进行统一的信息化改造，使得订单处理、费用核销、政策下达、产品配送等一系列的分销效率能插上互联网的翅膀。同时，要有效地进行大数据的运用，以使得我们能够黏住消费者，持续深化和提高跟消费者的增值服务能力和互动粘性，提高终端的影响力。所以要从以前简单的掌控终端逐渐转向既要掌控终端又要掌控消费者，要黏住消费者，两手抓，两手都要硬。

第四方面，要强调终端的体验感和消费者的服务的价值体验感。

在新形势下，毕竟互联网时代，消费者体验是为王的，产品要为王，体验要为王，那么，终端的建设要从以前的促销、动销为主逐渐转向消费者体验和服务为主，满足新的消费者的购物需求。新的消费者购物有哪三个需求呢？除了传统的交易之外，多了娱乐性需求，多了体验需求，多了参与需求，所以未来的终端一定要给消费者带来体验感、参与感和娱乐感。这就要求深度营销未来在终端建设方面得充分地进行升级，从以前简单的促销、高密度的街头秀等高举高打的做法和粗放式的运作方式，逐渐转向跟消费者润物细无声的一对一的服务和精准的沟通。

第五方面，一定要从深度营销、渠道为王和消费者界面能够深入互动的优势，逐渐扩大和提升到整合性的优势。

首先，互联网时代，产品为王，产品力要提升。现在OPPO/vivo拼命在加大研发的投入，提升产品的性能。另外，品牌要逐渐升级，在新的互联网传播时代，我们掌握了很好的消费者的沟通界面，有很好的服务消费者的界面，百度指数提交更应该利用我们的优势来提升品牌，加强对新消费者的互动沟通。当然做品牌不是像恒大冰泉那样高举高打地打广告，而是跟消费者持续地互动，把消费者当朋友、当闺蜜，通过这样的沟通和服务来深化与顾客的关系，从而提高品牌在消费者心智的影响力。

第六方面，深度营销未来要做的渠道模式是一个全渠道模式。

四、深度营销在工业品市场和大客户营销中的运用

很多人问我：深度营销现在的成功案例大多以快消品为主，那么，深度营销如何运用在工业品市场大项目营销、大客户营销这些方面？下面我谈一谈这方面的我们的实践。

深度营销用在工业品市场方面，其实总结起来一句话的理念就是：要想搞定客户，就必须搞定客户的客户。我认为这句话就是深度营销用在商务市场和工业品B2B市场上的最简要也是最本质的概括。

在这里我举一个案例。以前我们跟某汽车一个部件企业做服务，他们是做车桥的。众所周知，以前的车桥在市场运营过程投资的时候，重卡、重型机械供不应求，导致车桥的配套生意特别好，所以不存在营销问题。后来，由于“四万亿”高固定投资政策的退出，整个建筑市场下降了，导致重卡、重型机械销量下降，他们的营销就成问题了。于是这家重卡配件品牌企业就直接找到我们团队，要进行深度营销模式的导入。当时他们所有人都在问我们：“深度营销都是做渠道、做终端，我们这里除了汽车后市场的配件是按照这个来做，剩下主机配套市场的没办法这样做的呀！”但我们的咨询团队不这样认为，深度营销模式一样可以运用的。

首先，我们去找一些战略性的品牌重卡汽车厂商，比如说福田。传统的方式就是，你去福田，你就要去竞标，然后去找通各环节的界面，人情世故啊，客户关系啊，传统的老套路。那么这个要不要做？要做。我们告诉他们：“以前你们要做的这些东西，现在还要强化还要做。但是不仅仅做这些，而且要做到后面的市场。”什么叫后面的市场呢？我们就跟踪车桥配套到了哪辆车上，这个车被哪个经销商提走了。什么叫搞定“客户的客户”呢？就是把那些提了车的经销商，邀请到厂里去，进行服务推广，进行产品观摩，进行深度沟通。并联合举行促销活动，凡跟我们品牌车桥配套的欧曼重卡，一有售后延保服务，二有买赠促销，三有产品体验。这一系列促销和服务活动，都是我们品牌出钱，重卡经销商们出力，进行联合协作。

显然这样的一个营销策略在区域市场上取得了很好的效果，很多来买车的车主，看到同样是品牌的重卡，用我们品牌车桥配置的。第一，车桥比以前的车桥更好，技术含量更高；第二，还有买赠活动，多送一个导航或电视；第三，还延长车桥的保修里程。同等条件下，肯定我们品牌车桥的重卡卖得好。这时区域重卡经销商还得跟厂里进货，追加订单计划，肯定要增加我们品牌车桥配套的车型数量。

所以从这里可以看得出来，如果仅仅是在主机厂去搞关系、去降价，其实是没有多少效果的，而且资源投入不少，还容易引起恶性竞争，打价格战赊销，反过来，把资源省下来去搞定客户的客户，搞定整机厂的卖车经销商，搞定用车的车主，通过跟他们的深度互动，深度促销，深度服务，来提高对他们的影响力，使他们能够逆向拉动来点单，促进销量提升。这种做法，不但见利见效地提高了眼前的订单数量，也深化了跟主机厂的合作关系，慢慢就形成了跟主机厂的联合促销、共同开发新产品等一些战略性项目，深化了双方的合作关系。

我再讲讲深度营销在工业品的分销领域怎么运用。

去年，我们给中化蓝天服务过一个项目。客户主要做制冷剂产品。现在碰到问题，他们来找我们咨询解决与提高。什么问题呢？空调比如格力、美的在国内的销量增长其实是个位数的，增长趋缓，导致制冷剂的发展也受到限制。但是，企业要保证高速的发展，怎么办？我们给他提出了一个新的市场空间开拓方向，就是走向空调后市场。

新空调市场的增量不多，但空调保有量提高了，维修服务市场的用量就会更高。以前在这个市场上没有大腕品牌（国际品牌大都逐步退出国内市场），主要是一些中小民营企业和“阿猫阿狗”的品牌，卖“散水”假货，不仅污染环境，而且偷税漏税，搞乱了市场，其实对空调的主机厂也不利。有的一些烂的制冷剂把用户的空调给搞坏了，用户又不知道是制冷剂的问题还是空调的问题，所以引起很多对品牌的负面影响。

现在行业的痛点就是我们的机会，为什么这个痛点能被我们抓住呢？那就必须导入深度营销。以前我们客户企业卖制冷剂就是高端放货的粗放做法，一个地方找一个经销商，货一批发不管了，且底价批发，基本就是“裸奔”，没有维价管理，导致秩序混乱，销量被拦截，很多区域经销商也是“挂羊头卖狗肉”。

现在我们开始深度营销了，在重点市场找到那些可以卖制冷配件的门店、那些可以接到冷链改装工程的工程商、那些做大型空调环境设备维护的服务商，先把资源集中运作，以深度服务这些终端商和及其他们的空调维修工，通过跟他们的促销推动和有效沟通来拉动渠道经销商专营我们中化蓝天的产品，这样在福建和广东局营销管理的课程部市场取得重大突破，极大提振了其他经销商的积极性和内部营销队伍的信心，于是乘胜追击，去年在10个省拉开复制了，做了近三千个品牌门店，影响了几万个空调工程商和维修工，使得这个品类的当年销量翻了10多倍，而且还涨了价，真正实现了价量齐升。

我们做了20年深度营销咨询服务的体会是，其实营销的基本原理是相通的。有这么一句话说的，幸福的家庭总是一样的，不幸的家庭各有原因。失败总是有这样那样的理由，其实成功就一点，就是紧紧围绕着顾客的价值，更贴近他们去做服务，去做产品和服务的交互。越贴近顾客，越贴近市场，获得的优势就会越强大，速度就会越快。在“没有核武器式”的产品，在“没有可拼爹”的品牌之前，我认为这是能够立于江湖、“屌丝”逆袭的唯一出路。所以，深度营销未来还是有很多机会的。

现在很多企业学华为。我个人认为，中国90%的企业是学不了华为的。因为它们不可能有华为这样持续的研发的投入、技术的储备和企业的机制。大部分企业还注重于眼前的“一瓢一咣当”，也只能在同质化竞争中去谋生存，所以深度营销可能更接近于它们现在的要求，能够为它们以后品牌的建设、技术研发和产品的提升，赢得时间和空间。

深度营销这个模式的生命力，我还是持非常乐观的态度的。在未来的5～10年，深度营销仍然是中国大部分企业的主流营销模式。