集团化管理模式（集团管控模式分析）（常见的

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三分法具有局限性和狭隘性。它并不是一种引导企业进行集团管理思考的工具，或者导向价值最大化的方法论，而仅仅是一种状态描述。其次，三分法忽略了集团化运作，其处理手法太粗糙，所以把一些真正创造价值的维度给忽略掉了。集团管控的核心，不是把子公司管死，而是要管出价值来，所以三分法并没有思考怎么进行价值最大化。

北大纵横管理咨询公司合伙人卢俊根据多年的咨询经验认为，治理+控制+宏观管理的管控体系完全可以对集团管控体系进行完整的搭建。集团作为子公司的出资人，有责任、有义务、有权利对其资本进行管理，也应该参与到子公司的管理中去。因为各项发挥法规的限制和制约，集团作为母公司无法直网络推广网络营销是什么接参与子公司运营，但可以通过管控体系，对子公司的管理进行管理，对子公司的制度进行设计，这才是集团管控的奥国内网络营销研究妙。

这种说法的东方卫视宣传广告核心思想是模式决定定位，定位决定架构。这种管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度就可以了，那就是管控模式的具体落实和存在了。

那么，这种认识错在哪里呢？

第一，管控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，营销qq加好友特殊的跨部门联络等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。

第二，在治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计。并且通过内控，法务实施，学习型董事会等等手段来支撑治理体系的落地。所以单纯的治理体系是没法解决问题的，必须要进行治理体系架构的支撑和优化，保证其长期稳定运行。另外治理作为管控的一个主要组成部分，其本身就是显性的一个存在，是个独特的工作体系，根本不能也无法用组织架构和流程来代替它。

第三，在控制体系上，母子公司之间的控制体系的设计和运行并不是单方面的。不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系持续的支撑和实施的平台——总部的改造，建设和担当管控职能；以及子公司的改造，建设和配合管控实施。只有通过总部的改造——持续的建设、子公司的改造——持续建设与运营，才能够使得控制体系发挥作用。不能说集团的若干部门能够直接把职能管到子公司，然后进行完全自我运作。子公司经常来述职报告，母公司形成合理的会议体系，比组织架构要更重要，也更能发挥管控效益。

第四，在管控当中，还必须有强大的宏观管理体系的存在。宏观管理实际上是一种体外能力。它是母公司超法理，对子公司的干预和价值的注入。集团的宏观调度对子公司是搜索引擎营销数据 公司不公平的，但在母公司角度上，却是集团追求价值最大化的一个重要的手段。

总之，治理体系，控制体系，宏观管理体系三个体系是赫然存在的，并且很显性地通过很多流程、会议、制度、跨部门的运作，常年在运行，其重要程度远远超过了组织架构。千万不能以组织架构的存在，来代替管控体系的存在，否则就是本末倒置，缘木求鱼。

案例分析：

万科的发展战略是从一家典型的多元化福建微信朋友圈广告分析的公司转型成为住宅的专业化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、服务能力、市场竞争力。

万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它是M型抖音刷数据能上热门吗结构的变青岛正面压制种，简单说，就是在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部微信引流引流方法制，又有企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当地再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。

多数人可能会对万科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的管控方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实上万科发展的依然很好。这说明，万科新的组织管控模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。所以万科的战略和管控模式起形成了竞争优势，而不是战略本身或管控模式本身。