销售客服如何最好的解决客户的问题,留住客户的

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客服解决不了客户的问题，表面原因是客服人员能力和支持能力的不足，再深挖是因为以解决客户问题为导向的流程体系的缺失或失效，而更深层次的原因是企业对客服的定位偏差以及背后的服务价值观。

天生以解决客户问题为核心职责的客服，为什么解决不了客户的问题？这个值得所有整天忙碌的客服从业者沉下心来好好思考。是见怪不怪，还是力求改变，这也许就是所谓的“不忘初心”。

客户对客服的需求是什么呢？提供咨询、处理投诉、转派工单？不止于此，很多客户都是迫不得已，甚至已经焦虑万分才联系客服，他们对待客服就像抓住救命稻草一样，期望客服可以处理所有问题，此时此刻客服就代表着企业，客服是客户所能接触到的企业方的代表。

但事实是大部分客服要么用极快的语速跟你沟通，无意但又清晰地传递着赶客的信息，要么就是冷冰冰地把你的痛苦记录下来和表示“深表同情”以外就没有更多实质性帮助，更有甚者会代表企业与你据理力争，证明是由于你没有恰当使用产品或客户自身的问题导致的后果。

如同滴滴事件后官方媒体评论：“企业的客服就像横亘在企业与用户之间的高墙一样”。一个以解决客户问题为初心的客服团队，为什么会被扣上如此高帽？

为什么客服解决不了客户的问题呢？

服务软文 01

表层 | 人员能力和支持能力

因为所有的客户问题都是需要客服人员来沟通化解，所以从表层上看，很容易归结于客服人员能力不足，以及扩展开来的对客服人员相应支持能力不足，如系统支持、知识库支持、话术支持等。

客户一般在两种情况下联系客服：一是产品或服务在正确销售、使用、运作过程中客户需要的帮助，我们称为常规需求；二是产品或服务在不正确销售、使用、性能出现异常或突发状况下需要的帮助。投诉也是其中之一，投诉的客户往往是因为无助才会愤怒，如果能够给与及时的帮助就能化解，我们把这一大类需求称为应急需求。

常规需求需要的是客服的执行能力，这时候人员能力就是绝对主要因素。比如说你对产品和业务的熟悉程度、你对业务知识和沟通技巧的综合应用能力、你对业务流程的执行能力。

对客服良好的支持也是让客服更大程度发挥自身执行能力的重要积极因素。伴随着智能客服时代的来临，除了常规系统支持能力提升之外，通过对客户行为等大数据的充分挖掘和应用，我们可以对客户诉求的分析从定性走向定量，从模糊走向精准，从不可预测到可预测。这些更好的支持能让客服化被动为主动，提前预判客服需求，提供更高效和更准确的解决方案。

应急需求需要的是客服对问题的解决能力，这时候就不完全是人员能力能够主导的，虽然人员能力也占据着一定比例的影响。应急需求往往考验的是企业服务管理者和服务设计者对业务流程的制定，包括如何以解决客户问题为导向的跨部门协作流程的制定，并且还要有一套管理或监督机制保障流程能够有效和高效运转。

滴滴事件后，很多舆论和媒体将事情的矛头指向月薪3000的客服以及这些客服背后的外包公司，背后的逻辑就是外包公司压榨员工人员工资低，招不到合格的客服，因客服能力不足而造成的悲剧，如果是工资更高的企业自有客服人员就能避免。其实滴滴事件不去改善背后深层次的原因，外包客服就是给1万元的工资仍无法避免同样事情的再次发生。

很多客服中心对客服都有“首次问题解决率”这样的考核指标，期望通过这样的考核导向提高客服一次性解决问题的能力。其实这样的考核是值得商榷的：

首先，客户问题的解决一小半是客服执行力因素，更多是客服代表不可控的深层次的“系统性”因素。而执行力在质检等考核项中已经充分的体现，而这样的问题解决能力的考核又有多少实际意义。更合况很多问题解决不了的客户直接用脚投票，再也不来跟你玩，这样即使首次问题解决率上去了，其实客户已经失去了。

其次，我们在考核中惯常运用结果来引导结果的逻辑，这也是客服绩效考核中常见的弊端。对于客户问题的解决，我们更应该鼓励和培养客服去做出解决客户问题的行为，通过行为来引导结果，这比单纯的指标考核会更有意义和效用。

再次，我们希望所有的管理行为都建立在对员工的考核中，这似乎是再正常不过的逻辑。而真正的客户体验是考核不出来的，所有提升客户体验的最正确的方法不是靠良好的主观意愿，而要靠建立机制，而这个机制有这样几个基石：

借助“系统”的力量；

用行为引导结果，而非用结果引导结果；

关注长远的目标。

02

中层 | 解决客户问题导向的流程体系和权限

客户的应急需求一般就是客户在企业的产品体验或服务体验过程遇到体验受损或者产品服务出现瑕疵时（当然也包括一些紧急性的需求）的诉求，这种诉求无非是两种：一种是尽快让客户体验回到正常的轨道上来，俗称解决客户问题；另一种就是体验受损或产品服务出现瑕疵后给予一定的补偿，通过补偿解决客户问题。

要想快速的解决客户应急需求，显然不是客服的个人能力能完全决定的。这需要有一套能快速解决客户问题的流程体系，而这个流程体系的设计者显然比这些流程的执行者更加的重要。

翻遍包括COPC以及国内主流的客服行业标准，都会有很大的篇幅介绍流程管理的重要性，以及流程建立和管理的方法论，但没有任何一个标准能够决定你的流程是否能够真正解决客户问题。

真正决定流程能否解决客户问题的关键要素在于流程本身是否经得起实践的检验，这是需要对客户以及客户痛点有着深刻洞察的。很多企业就是建立起这套流程就完工了，而缺乏对客户问题解决关注的持续改善机制，使得企业的很多流程流于形式。

一个优秀客服中心的核心能力就是能够快速解决客户问题，一个不以解决客户问题为导向的客服中心是没有存在的价值的。

所以客服管理者不要被接通率、满意度这样的指标所迷惑，更应该关注与客户问题相关的指标，例如客服团队24、48小时工单的结案率、工单的下单率等，当然也包括关注这些指标背后的因素，特别是长期得不到快速解决的问题也就是客户痛点如何去推动持续改善。

曾经多次因为某些问题咨询投诉到国内某央企航空公司，他们常态化的口径就是：您的这个问题我们5个工作日内给您回复，您的这个问题我司就是这样规定的。试想想在社会节奏日新月异的今天，一个问题要5个工作日来回复，真不知道是服务设计者的脑子进水了，还是就想关门送客。

当今随着各行各业对客户的关注，客服逐渐都成为企业的标配。有能力的自建客服团队，有其他想法的做客服外包。我始终认为企业做客服外包唯一正确的动机就是：专业分工，让专业的人来做专业的事。大多数嘴上说着因为要降低服务成本而进行客服外包的企业，肯定是得不到他所理想的服务结果，毕竟好的服务是需要投入的。

BPO本意是商业流程外包，而我们现在的许多服务外包关注的只是人员和场地的外包，而真正有意义的流程却没有全面审视。如果企业客服外包，所有服务流程的建立和管理应该前置到外包客服团队，它是企业解决客户问题的起点。而这刚好是目前许多使用客服外包的企业的盲区，外包客服只是传声筒，只是问题的挡箭牌。

再说说流程体系中关键因素权限。客服的权限一般包括两类：

一种是补偿或赔偿权限，当客户体验受损和产品服务瑕疵时候你能够给到客户的补偿是多少，一般来说补偿越高解决问题的能力越强；另一种是解决问题的权限，说到底就是给客户问题一锤定音拍板定论的权限。这也刚好对应着客户应急需求时的主要诉求点：要不快速帮我解决好问题，要不给我一定的补偿，或者两者兼而有之。

一个优秀能解决客户问题的客服中心一定是把权限前移的，你赋予一线客服的权限越大，一般来说解决客户问题的速度也越快，客户体验也相对更好。只不过不同的行业或企业有不同的成本考量和风险考量，大家会在这中间寻求一个合适的平衡点。

我始终认为，如果是正常的商业思维，客服对企业方过失客户所产生的诉求都应该尽量去满足，毕竟发展一个新客户是维系一个老客户抖音上热门怎么花钱选什么成本的若干广告软文营销推广范例推荐倍。当客户出现投诉等行为时，千万不要去跟客户讲理，因为你很有可能赢得了所谓的“理”，但失去了客户的“心”。

03

深层 | 企业对客服的定位和服务价值观

造成客服无法解决客户问题最深层次原因就是企业对客服的定位，以及背后所折射出来的服务价值观。

在很多企业客服团队被打上这样的标签：“成本中心”，只花钱不赚钱的部门；“擦屁股的部门”，帮助企业收拾各种产品或运营带来残局的。在这种思维的主导下，客服在企业中得不到资源投入、客服在公司的运营中缺少话语权、客服在实际的问题中缺乏权限，客户声音没有得到有效关注。这样的客服中心如何能够解决客户问题？它只是夹在客户和企业中间的夹心饼，两头受气。

一个真正关注客户，具有客户思维的企业不只是把“客户至上”作为口号或者贴在墙上的标语，应该对客服有着更深理解的定位，并进行相应的组织设计和流程设计：

1、客服对外代表着企业，代表企业去与客户沟通，解决客户的问题，帮助企业进行服务补救和存量客户维系；

2、客服对内代表着客户，代表客户发出客户声音，明确客户的痛点，帮助企业进行产品优化和流程的改善。

3、这两大定位也是客服团队价值化的最重要两个部分。

在如今客户体验为王的互联网时代，客服团队理应受到更多的重视和资源投入，它能真正帮助到客户，并且也能成为客户与企业之间的“传感器”和“导航器”。它的存在是在帮忙企业做一件对的事情，虽然这件事情不会直接体现在公司的财务报表中，但它会给公司带来长远和深层的影响。

有了这样的前提，企业的服务可以外包，但企业对客服的定位不能改变，不能因为自营和外包而分彼此。

有了这样的前提，企业可以上线智能客服提高效率降低成本，但要知道这只是服务手段的多样化，最终还是要不忘初心，是否能够解决客户问题。

企业对客服的定位也折射出企业的服务价值观。冠冕堂皇的说“客户至上”是很容易的事情，真正能够知行合一，深入到企业DNA的“客户思维”才是企业服务价值观的完美体现。

亚马逊就是这样一家时刻践行客户至上的卓越企业代表。在亚马逊创始人兼CEO杰夫贝索斯（Jeff Bezos）发布的致股东的公开信中写到：在过去的一年，亚马逊股价大涨了50%，这家23岁的公司之所以能持续成功，贝索斯指出，这主要是因为他们坚持了“以客户为中心”的原则，始终专注于“为客户提供更好的东西”。