互联网冲击下，商业引流变现应该如何实现？

小提示：您能找到这篇{互联网冲击下，商业引流变现应该如何实现？}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的互联网冲击下，商业引流变现应该如何实现？内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

流量，随着最初的线下模式已经发展到线上，线上引流要通过各种网络营销手段来执行。那么在互联网的冲击下，商业引流变现应该如何实现呢？

随着互联网的发展日趋成熟，有两个趋势非常明显：

一个是流量的分布也越来越集中；

一个是流量的获取越来越困难。

前者带来的负效果是中小互联网厂商很可能越来越难以独立存在，后者则让现有互联网厂商越来越往线下发展。而这两者其实是互相关联与促进的。想象下，如果最终线上流量都在几个巨头的覆盖之下，那要想增加流量要么从另外的巨头那里拿，要么就只能开辟新的来源。而巨头的流量通常有其牢固的支撑（我们很难再做一个微博），所以只能进一步走向线下。

而所谓线下统一可以抽象为不使用手机或者必须使用手机之外的东西才能完成某项活动的时间（流量的本质其实是用户使用时间）。正是在这个视角下，摩拜这类企业才能凸显出自己的价值。据此类推无人电商等本质上扮演的是类似的角色。这些场景之所以被统一称为线下，是因为他们所需要完成的场景，不能只靠手机完成，或者说手机之外的部分可以产生更好的体验是竞争的关键点。即使技术不发生太多变化，这类场景也还不少，比如大屏（电视等）的场景就属于不需要使用手机的场景，而共享单车则属于手机只扮演配角的场景。

如果没有技术变迁，流量就会沿着上述轨迹发展，一是有流量的彼此进行归并，一是持续向线下发展。但对于流量而言最大的变数其实是技术革新，尤其是交互方式的革新。

流量未来的重构点

流量的本质其实是用户的使用时间，而使用时间的危机公关机构重构会依赖于终端的变迁，终端的变迁则主要和人机交互方式有关。一旦人机交互方式发生变更，那么整个流量的分布和流动方式就可能发生根本性变化。现在则正处在一个交互方式马上要发生变化的临界点。

当前整个流量分配是基于鼠标和触屏的，这上面的游戏规则其实与语音交互等有着本质差异。

假设Siri高度成熟，那可以比较下同样是购物在语音交互和触屏下会有什么差异：

在触屏的方式下，显然会延续现有的方式，先是启动购物的App，然后要么浏览要么搜索，在此之后完成从下单到付款的一系列步骤。

而语音交互与此有根本不同，如果按照上述的步骤来，那使用场景根本就不会成立。所以更理想的状况是要么一句话就可以搞定，如买牙膏等标准品，要么就需要独占整个手机，全面了解所有个人偏好，然后把需要检索的内容缩减到三句话以内，比如（1）帮我推荐一款加湿器，（2）第一排第二个。只有如此语音才可能成为一个独立的主流的交互方式。

如果把现有的基于触屏的交互方式和语音交互拉一条发展曲线，那么在一段时间内语音交互的使用率会远在当前交互方式下面，但随着交互方式的成熟和智能程度的提高，未来某个时间很可能迎来一个拐点，在那个拐点上语音交互上的流量与现有交互方式持平。

假设说这种拐点到达，那会发生什么？

这个时候作为中间层的系统提供商影响力会进一步加强，而作为应用提供方的各大互联网厂商的话语权会被削弱。

因为在语音交互的场景下，理想状态下电商这类“内容”提供方，就是数据来源和服务，并没有露出的机会。这和之前的微妙差别是在当前的架构体系下，电商企业是独立于系统的所以能够自己确定推荐那个不推荐那个，对交易是有根本性影响的，但在语音交互的体系里，最合理的方式是系统对此有决定权，否则一旦交互变的冗长，那就根本没法用。

这并不是单纯的技术分工也不是单纯的影响力变化，而是前牵涉本质的利益重新分配。上面这种利益分割的本质性变化，最终会拖慢整个语音交互的落地进程，这非常复杂，不单是技术问题。

跳出来泰诺止痛药 危机公关再看下，Siri这样的产品一旦跨越临界点，那流量的分布会是怎么样?

这时候Siri如果只有一个，那无疑的掌握Siri的企业可以拿到几乎所有线上流量，但短时间不太可能这样，更可能是Siri这样的产品有多个并且同时存在。

那么就很可能出现这样一种场景，足够大的公司都有自己的与Siri类似的产品，而无法完整打造自己Siri的公司则依赖于第三方。也就是说有全套体系的产品公司会有自己的流量，第三方技术提供者会有另一部分流量。电商这类“内容”提供者反倒是会变的比较弱势，到它那里的流量会变的没有价值。

商业模式的重构与利益冲突

互联网虽然并非无所不能，但它确实从根本上改变了过去的商业模式，同样是卖硬件产品，一家能够通过后端变现，而一家不能，那在定价上主动权后者则会有明显优势。

而上面说的流量变化一旦发生，那么很可能对现有格局产生颠覆，而这种颠覆则很可能从商业模式的变化开始：

到现在为止，我们一共经历过三种主流商业模式：

一种是经典的卖货模式，比如我生产电脑，你付钱，我把这产品卖给你。

一种是提供服务/授权的模式，比如提供云服务/Windows授权。

一种是后端变现的广告模式，比如搜索引擎的关键字广告。

未来并不一定会出现新的模式，但是多种模式的融合可能会变得更加典型。

短期来看，语音交互并不会在手机这样的主战场上一举击败传统的交互方式，而更可能在智能音箱这样的新品类上站稳脚跟。而这时候就需要新的产品提供方打造体验良好的产品，并把它销售到用户的手中。这个时候作为产品提供方并不会真的愿意变成传统的PC厂商，而会希望自己对产品中的系统有一定主导权。这样一来产品公司最典型的诉求就是卖货的同时，把后端也做了，至少自己会做一部分。

形象讲就是所有做前端的公司（产品）都会有把后端（电商等）的利益拿到自己手里的冲动。而所有做后端的公司也都会有自己向前端进行延伸的冲动。这两种冲动会形成复杂的博弈，这会变成事实上阻碍产品落地的力量。

在过去不管是PC上还是手机上，发展过程与此不同，而是下面这样：

1.划时代的新硬件产品出现，这时主导者是硬件厂商。

2.硬件产品上形成统一的软件抽象，这种软件抽象过去主要是操作系统，未来不一定。这时主导者仍然是硬件厂商。

3.软件平台随着应用和数据的增加（其实还有用户习惯高端建设网站建设），用户和硬件厂商变得没有选择。主导者变为软件厂商。

4.硬件产品变得高度货品化，竞争激烈，利润逐步降低。硬件厂商丧失利润空间。

至少在PC和手机上我们可以清晰的看到这模式几乎完全不走样的变成了现实。在这个模式里面，小的变更是第二点上原来是微软的license fee模式，最新则是Android的开源模式。

所有这些场景下，硬件产品同后端的软件是可以分割开的，只有苹果是把两者绑定在一起的。

这里的关键点在于，完全的打造一套自己的软件生态，对于硬件厂商而言通常比较吃力，而如果这种巨大投入不能换成产品的附加值，反倒是成为产品体验的减分项，那是得不偿失的。

这时候硬件厂商的选择是：要么赌一把大的，软件上尝试自己主导，但失败风险很高；要么就重复上述的模式。

把这话题进一步延伸，我们会发现在智能汽车、智能机器人上都存在着同样的结构性机会。都需要回答谁做硬件，谁做软件这样的分工问题。新式产品公司显然的会偏向融合两者，这种融合一旦成功，这种公司也就不再是单纯的卖货的产品公司。

一旦一个产品公司有上述想法，那就很难和巨头合作，这会为第三方的技术提供商创造机会。

小结

过去的流量分割格局已定，而新的流量分割关键在于新交互方式的落地。随着技术的日趋成熟，影响新交互方式落地的会越来越变成商业利益的博弈。