逆势而上 东风公司2019再出发

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　　正如潮涨潮落，发展高潮与低谷相生相伴。高潮时赶路,低谷时沉淀。面对中国汽车行业发展的调整期，汽车集团有限(以下简称)2018年以改革促发展，坚持瘦身健体，坚持体制机制放活，坚持积极培育新兴业务，加快新旧动能转换，主动承担央企责任，保持了总体经营健康稳定，收入利润水平进一步改善。在年，东风公司立下了经营利润突破400亿元，增速跑赢大势，挑战410万辆销量的总目标。

　　东风公司董事长、党委书记竺延风

　　“年，东风公司将蹄疾步稳深化改革提升活力，加快自主乘用车发展，打造商用车领先优势，促进合资乘用车健康发展，加速‘五化’应用，拓展新业务，朝着‘三个领先、一个率先’的目标迈进。”东风公司党委常委、副总经理安铁成近日向新华汽车透露了东风公司今年的发展规划。

　　东风公司党委常委、副总经理安铁成(资料图片)

　　优化人才战略改革举措

　　回顾2018年，人事制度改革是东风公司的“攻坚战”之一，其主要的改革思路是：一方面，打破原有的按级别管理干部的方式，提升干部的主观能动性；另一方面，对东风公司旗下当前陷入发展困境的子板块进行人事调整，帮助企业尽快“回归赛道”。

　　安铁成称，从2019年1月1日起，东风公司高管干部薪酬不再与行政级别对应，而是根据岗位、业态、业务规模及复杂系数、战略目标等进行分类管理，做到企业有层级，个人无职级；岗位有派驻，个人无派驻；岗变薪变、责权利对等。

　　在高管管理改革方面，东风公司与现有1000多名管理干部签署三年任期的新合同，所有管理干部分为A、B两类。其中A类管理干部由东风公司总部直接任免，B类管理干部由总部授权任免。在高管薪酬机制改革方面，东风公司实行“分类分层、市场匹配、一企一策、一岗一薪”原则，由单位董事会或上级组织与经营团队沟通，确定市场化业绩目标和薪酬，实现业绩和薪酬联动，进一步放活微观主体活力。

　　此外，东风公司选派人员到雷诺日产三菱联盟、PSA、瑞典T公司等挂职锻炼累计超过150多人次。“我们派出去挂职锻炼不是像实习生，他们有具体工作岗位、职责和任务，更利于成长。我们希望危机公关管理的含义培养一批具有国际化视野的人才。”安铁成说。

　　东风公司推行干部结构的年轻化。“2018年在全集团所有二级单位都配备了70后挂职人员、三级单位都配备了80后挂职人员，他们通过一些严格的流程选派，都是有实职的挂职。通过挂职期考核评价，有的可能直接留下，有的做下一步交流培养。&r疫情下政府的危机公关原则dquo;安铁成说。

　　神龙汽车将重回赛道

　　神龙汽车有限公司于1992年由东风汽车公司与法国雪铁龙公司合资成立，是改革开放后我国第一批合资企业，公司成立后投产的首款产品富康和一汽-大众的捷达、上海大众的桑塔纳并称当时家用车的“三驾马车”。

　　然而，在第二轮合资汽车企业成长起来的时候，神龙汽车迅速地沉沦下去。在2007年，神龙汽车就开始陷入了一个产品更新之后库存高企的困境。

　　安铁成介绍，对于神龙的问题，中法双方都做了很多讨论和分析。底，中法双方有将近300人的团队进行了为期3天的闭门讨论，制定了“重回赛道”实施课题和“三步走”的策略。

　　“现在神龙仍然没有走出困境。现在到底了，接下来会是一个企稳回升的过程，这是我们对当前的基本判断。”安铁成说。

　　安铁成分析了神龙身处困境的原因，“神龙这几年在高速发展过程当中，自身体系能力，无论从研发、营销、供应链的管理，还是员工职业生涯、薪酬激励机制、企业文化等，都没有跟上快速增长的能力。”

　　面对神龙的困境，安铁成表示，第一步要站稳脚跟，对现有家底、流程、业务进行认真梳理。“比如说我们正在做品牌升级，让用户和市场接受、了解和理解我们的品牌。”