王健林：根本不存在互联网思维 万达要成为世界

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　　6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，作了题为“万达的转型与挑战”的主旨演讲。本次活动由新华网思客与北大国发院博士论坛联合举办。以下为王健林演讲实录：　 

　　我在前不久的一次演讲中讲了万达的转型，所以今天在思客讲堂我就不再重复那些内容。今天我着重讲万达如何实现转型，或者叫万达如何做到转型。　 

　　现在转型是一个非常热门的词，从国家层面来讲强调产业结构调整，从企业层面、从微观来说就是转型。转型这个词已经提出很多年了，那时叫调整产业结构。我认为国家整个产业结构还没有实现真正结构上的转型，包括企业也是一样。大家都在思考，为什么要转型?既有商业模式还在延续，为什么还要转?转型是为了未来，企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存，就是成功转型。　 

　　万达几年前提出实行转型以后，万达提出了转型的目标——“2211战略”。就是到2020年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。现在看来，我们的目标完全有可能，不是提前实现，而是实现更彻底的转型，我们希望万达不再是一个地产企业。 

　　说我是“商业地产教父”，实际教父不敢当，但是教授敢当，因为我是最早做这个行业的人。我希望三到五年之内把“地产”去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司，我们正在为此努力。

　　现在万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方落地木门营销策划方案向走，最重要的问题是确定正确的战略转型方向。确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。为什么要做这些内容呢?商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿童娱乐就会发展更快。这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以，这四个产业是围绕着一个平台打造的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。 

　　万达未来十年的战略方向往哪转?　 

　　大家都在说转型，但是往哪儿转、哪个方向才是正确的?确定什么样的中期以及长期战略目标?　 

　　万达给自己的转型确定了一个战略方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：　 

　　一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。　 

　　二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司，一是影视控股，二是体育控股。三是旅游控股，四是儿童娱乐。　 

　　三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团，在这之前，我们在金融上的布局已经基本确定，最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。　 

　　四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。当初在拟定公司名字时，我和马化腾、李彦宏商量了半天，但是又不能用很长的名字。因为从营销上来讲，最容易被大家记住的公司名不超过三个字，太长了大家就不会说了。　　 

　　在韩国曾经有一个公司，它实现两个公司的并购，现在公司名字改了，以前叫乐喜金星。它有自己的足球队、棒球队，但是等球队上场的时候，没有一个人喊乐喜金星加油，因为名字太长了，所以这个公司在市场上被提及的时候从来不会与这四个字连在一起。后来公司觉得很奇怪，请了美国著名的营销公司给改名字。那个案例他们花了5个亿，最后就叫LG，这是营销学上的经典案例。　 

　　其实在搞营销的时候，被人一口气说出来的名称，一般不能超过三个音节，不管是英语还是中文。我们准备做电子商务的时候研究了半天，也觉得不能写一串名字，比如叫电子信息增值服务等，否则最后被大家记住就只是电商。　 

　　转型，就不怕打破坛坛罐罐

　　在现代企业经营中，很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败，不完全是战略因素，最根本的一个因素是执行力不到位。也就是说，有很好的想法，但是没有落地的能力。如果公司的执行力不足或者执行当中走样，那么这个公司是做不好的。万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力，比如商业转向轻资产的问题。前两天我和一位著名企业家沟通，他说他非常佩服万达，他认为我们这么多年来有一个特点，即说到做到，包括转型。我说，我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。在中国，万达为自己打造了一个非常好的品牌，就是执行能力强。以万达广场开业为例，我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开业，比如我们将在今年9月份会宣布2016年有55个万达广场开业，后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店，还有大型度假区，定下哪一天开业就会在哪一天开业。　　

　　那么，做到这一点有多么不容易?这个过程不是企业说了算，还有办证、验收等很多问题。那怎么做到呢?这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件，这个软件是获得全球专利的。　 

　　从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：第一，转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。什么是重资产呢?就是我们自己投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，我们要坚决转让。转让意味着什么呢?意味着我们会丢掉一部分开发利润，也得不到资产增值的好处。但是我们就能痛下决心，该舍弃就舍弃，不要开发利润，也不要资产增值。为什么要把这些利润和增值舍弃?因为这样会换来更大的好处，即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产?就是用别人的钱。有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资，我们负责设计、建造、管理、招商等等，我们分30%的租金。第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。这会涉及一些内部规定，例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后，第一天就卖光了，第二天、第三天又拿出一少部分出来卖，很快就卖掉了。所谓50亿众筹遭秒杀。这就说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。 

　　所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位?这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。万达既然决定转型，就不怕打破坛坛罐罐。在未来一周左右，我们会有重大的消息发布，我相信这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。

　　为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了?因为我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱，但是现金流必须通过销售来实现。例如，我替别人管理，三个30%就是90%了，同时我还没有什么风险。由于模式的转变，万达能够扩展到所有人多的地方去，这也是我们执行能力的一个体现。过去为什么万达广场不能扩展到地级市?不能扩展到县城?因为房价不够。现在我们就一个判断标准，只要有40万人的地方就敢去投。所以，我们现在扩张的速度奇快，从今年的26个翻到明年的55个，后年也许是60、70个。因此，要实现转型，就是要有坚强执行能力。　　 

　　不为了转型而转型，要结合自身优势　 

　　转型不是为了转型而转型，不是比谁的名字好听，也不是比谁的利润高，或是比哪个战略新、行业新。前几天资本市场有一个公司起了一个新潮的网络名字，结果股价一下子上去了，但仅仅是名字转型是不够的。互联网热马上去搞互联网，文化比较热马上去搞文化。要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。以万达为例，万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。去年在万达消费的已经超过16亿人次，今年会超过20亿人次。万达电子商务公司现在正在进行开放式的签约，不只管自己的，也愿意管理外边的大型商业中心等。万达来投资，对其进行信息化、网络化的改造。我们正把开放式的平台建设和内部发展结合在一起，按照我们的预估，到2020年，到万达广场消费人群至少会到100亿人次，我们的目标是达到150亿人次。按照现在网络活跃会员的说法，一个月一次那就是10亿人次以上，而且按照我们现在的统计，到万达广场消费的人次不止一月一次，平均起来一年会有2江西微信朋友圈广告数据0到30次左右。我们可以囊括中国6到7亿人，而且这些人是消费的中坚力量。　 

　　既然万达最大的优势就是线下平台，那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势，往这个方向转。　 

　　举个做文化产业的例子。去年万达商业地产净利润是248亿，股票价值2500亿。万达院线净利润只有8亿，今年1到5月份，同比实现了百分之几十的高速增长。市值已经1000多亿了。现在正在有一些并购，并购必须要停牌，我们会有一系列并购的东西放进去，复牌以后，肯定比停牌前还会有增长。即使按照停牌前看，它的价值超过商业地产一半了。所以一开始万达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，万达院线只有8亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值是我们的一半?我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。如果它有48亿利润，那可能市值就是你的好几倍了。所以我们现在就要往文化产业、体育产业去做。我们快速地发展“轻资产”，快速把这个店做大，我们有一个清晰的计划，2020年至少要做到500个店，500个万达广场，如果对外再签约1000个，这就意味着更多个平台出来了。比如做电影院线、儿童娱乐以及做其他文化产业的，在这个平台上就发展得更快了，这就是结合自身优势。