思考：在创业公司，该如何解决技术开发团队的

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最近听朋友推荐，读了《阿米巴模式》这本书，正好最近在思考IT部门内部绩效考核的事情，所以就有了一些灵感和想法，正好在这里与大家一同分享和探讨。

团队考核存在的问题

现在创业公司的技术开发部门黑龙江微信朋友圈广告怎么其实很难进行考核，无论是KPI还是OKR，我觉得在实际操作过程中都有不少问题，这不是说考核的方法不对，而是我觉得在落地操作的时候并不那么的接地气，那么问题或者阻碍有哪些呢？

1、目标不明确

这是创业公司都会存在的问题，因为创业公司的首要任务是活下去，所以朝令夕改，边做边调整的情况是司空见惯的，而习惯于瀑布式开发的团队，对于这样的做法做着做着就不行了，关键是开发人员非常反感需求的频繁调整，这对于开发团队的士气也会造成较大的影响。

那么有人会说，敏捷开发不就解决这些问题了？是的，在一定的条件下，的确可以解决问题，但是这对于开发人员、项目经理、产品经理，甚至于部门负责人的要求都是非常高的，真正用好敏捷开发的我自己看来屈指可数。

2、考核的依据过于主观

一般来说，无论哪种考核方式，都是要评估工作量的，但是开发与卖产品不一样，开发人员在接到任务的时候，其实是不知道要做多久的，很可能都是做着做着发现其实需求并不合理，一问业务部分，然后又改了需求，但是修改之后工作量可能就变化了（这个关于工作量的问题，我也是在读《人月传说》时特别有感受），所以大部分的项目都是由项目经理来评定的，万一项目经理的经验不准，或者老板极其强硬的缩短开发周期，那么团队就会死的很难看了。

尤其是拼命干了之后，开发人员并没有得到充分的认同，对老板来说可能老板更加相信是自己的眼光和远见，团队越是这样完成任务，接下来任务会更紧，而且变得更加的理所当然，这也是程序员特别苦闷的地方，谁让我们IT人当老板的不多呢？

3、考核最终的呈现不透明

一般我们IT人员搞开发，大部分还是拿稳定薪水的，毕竟不压榨开发人员，公司哪里来的收益，资本主义的概念在现代开发项目中最有体现，尤其是老板是业务出生的，你跟他说工作量，这个用了什么技术，那个通过什么算法，老板基本都是云里雾里，那是为什么？因为不懂啊，不懂技术啊，因为不懂所以天然就会怀疑，因为怀疑所以并不理解技术人员在完成项目过程中的辛苦与汗水，完成之后，好一点的给个项目奖，但是因为整个过程没有得到最希望认可的人来理解，那么就算完成了还是成就感缺缺。

归根结底，对于技术人员开发的考核不透明，对开发人员自己不透明，做的只有自己知道，对外就更不透明，大部分开发人员做出来的功能，其实是没人去用的，处理自己和测试人员，没人知道这个功能有多棒！

那么，是不是有什么方法解决呢？

有啊，比如：招个特别牛的IT总监就可以，因为人家经验丰富，对于这些问题应该比较了解，通过他再跟老板沟通应该就会好，当然这也是很多企业解决的方法，但问题是，我看到更多的还是CTO是个大坑这样的言论（各位CTO先不要喷，并不针对人，只是存在这种存在情况）。

对此，有何方案

那么这三个问题，有没有办法解决？ 目标该怎么定？工作量怎么评估？如何通过考核透明向老板正名？

看了《阿米巴模式》之后，我就有了下面的一个实施方案，拿出来大家讨论讨论：

1. 由全体人员对工作量进行评估，而不是仅仅由项目经理负责；
2. 评估之后取全体人员评估的平均值；
3. 选3个开发人员，按照其对于团队的了解，基于平均值进行调整，最后选用最合适的方案，方案使得每个人的工作量最终应该差不多时间完成，而团队以完成最长的那个人评估的工作量作为整体项目完成时间，而方案的拟定人作为这个项目任务的负责人；
4. 项目实际开发时，计算个人实际完成和团队实际完成天数，比照原来估计的分别产生个人完成效率和团队完成效率；
5. 个人完成效率可以迭代到下一次任务中作为平均值调整的参数，团队完成效率之外可以再提供一个项目完成时的表现打分，仅仅是大家对于开发人表现的打分，其实也可以理解为，大家对于个人在整个项目完成过程中这个人对于团队的共享价值。

依次反复之后，会有一些结果， 我自己按照上述方法在我自己的开发团队执行了4次，第一次误差比较大，毕竟没有什么借鉴，但是随着一次一次的尝试，一方面团队的人员会比较熟悉这套方法，除了每个人具体评价的值不透明，所有过程都是透明的，公开的广州附近网络公司，自己都可以计算；另一方面的确有激励的作用，毕竟原先一个人评价20天完成的任务，12天完成了，成就感就非常高（无论是团队内部，还是上升到老板层面），所以解决了上述的一些问题。

但是，这个方法本身还存在问题需要继续完善，比如：除了开发其他岗位的执行并不理想、人员太少的情况下不太适合、临时或者突发增加的任务依然还需要靠项目负责人来分配等等，这也没办法。但是，我希望通过团队和大家的努力共同打造一个合适我们IT技术人员的考核方法。

本文由 @加减乘除于。，。