中国本土市场调研公司发展突出，而咨询行业却不行

时间:2020-07-14 | 标签: 调研市场调研市场 | 作者:秩名Q8 | 来源:网络网络

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市调行业“两点一现”：、策点调研，现代国际，属综合性市场调研公司，发展得都很好，着重大数据整合的企业赋能，策点调研专注房地产、消费者及满意度的专项研究，现代国际偏重互联网研究及汽车研究。说得上规模的寥寥无几，人数规模在10-20人的，占整个行业的80%。很多咨询公司做项目，除了一两个合伙人有能力外，其余都是只有0-2年咨询行业经验。也有规模略大的企业，比如北森，比如诺姆四达，人数都在百人以上，但是这样的企业在整个行业中是少数。

一、专项研究需求大，战略咨询需求少。

中国企业对于专项调研的需求更大，比如；开发新产品做个市场进入研究、年终考核做个满意度研究，有连锁门店的做个神秘顾客研究。房地产开发，做个项目定位研究等。而且，更重要的是，做个专项研究，几十万就搞定了。咨询却不同，咨询肯定是偏战略上的项目了，哪有那么多企业动不动就搞战略咨询，况且，即使要找，得花好几百万吧，这么贵的支出，找个本土公关意思的，有感觉有点没有底。所以导致外资咨询公司赚得盆满钵满，本土的饿得面黄肌瘦。市调公司则不同，很多基础数据采集、消费者的洞察，本土的肯定比外资的好用。

二，本土咨询公司没野心，小富即安

可以看到国外的咨询公司，常见的是企业之间的兼并，例如Korn Ferry合并Hay，例如翰威特合并Cute。国内的咨询公司，目前还很少有能做到较大规模的，本身就缺乏合并的底气。同时，公司创始人之间往往是谁都不服谁，内部政治环境复杂，缺少拥抱变化的视野和决心，这减少了合并的可能。认为，能活着，赚点小钱就可以啦。

三、本土咨询缺乏行业领袖

缺少行业领袖。看人力资源行业，最出名的四大，都是外资公司，能够走高端路线。而类似北森、中智、智联这些，都只能以价格取胜......这固然同的品牌影响力不如上述外资公司有关。另一方面，缺少持续的开发和研究，也是中资公司的一大短板。看现在的人力资源专家，火的就是这么几个，一个是拉姆.查兰，一个是尤里奇，都是国外的，中国的就一个杨三角。

中国为什么出不了为数众多的专家，一方面，本土企业进入这个市场较晚，采用的更多是跟进的方式，快速学习外资公司的理论；另一方面，中资的视野不足，不愿意在研发上有较大投入，而这方面，外企是很好的学习榜样。一方面，他们有全球的数据库和专家，另一方面，他们在研发上的投入比例是非常高的。中国人力资源专家提出的理论，不是在国外理论上稍加变化的，就是中国儒家或是道家文化那一套，缺乏基础性的研究。中国咨询企业其实并不是没有可能成功，在抗衡外资企业时，如果能够有互相协作的话，一定有胜算。中国人不是不聪明，咨询公司的老总，个个都是精明透顶。然而，外资企业中，这样的人不是一个，而是一群，所以会显得特别有力量。中资企业只能单打独斗，长此以往，再强的人也要被拖垮。本土市场调研行业，虽然没有绝对的行业领袖，但市场潜量和规模摆在那。

四、人才培养难，人才上升渠道多

智力这个行业，从业人员少，人才更少。比如人力资源咨询，专门从事这一类工作的人，全中国可能也就几千人，其中只有百分之十是资深人员，还有百分之一是顶尖的。所以咨询行业很小，你在招标时遇到的，就是这么几个团队，这么几个人。咨询行业要培养一个人，本来就不容易。

然而培养出来的人，要么去了外资公司，要么去了甲方，或是自己创业，很少能留住的。原因有两个，待遇和发展跟不上。国内的咨询公司在待遇上，有一定的差距，比如总监级别，可能差50%以上，如果是资深顾问，会少一些，估计在30%左右。国内咨询机构，较少能接触过国际领先的理论和实践，而这一点，国际类巨头是完全能够做到的。

这一点又必须涉及到国内企业的培养方式。国内企业的培养，多数是以赛代练，或者比较高阶的策点师徒制，带徒弟过程中，可以分配徒弟一定比例的提成。在项目中成长。很少给你充分的培训，因此这也造成人才的夭折率特别高，你一个项目搞不好就要挂了。而咨询项目，大家都知道，挑战和压力完全不是和在甲方时可以比拟的。

所以，国内的咨询公司，往往都是叫“野蛮生长”，在这个行业的淘汰率会特别高。你要是能够在咨询行业干满5年以上，那就是老鸟了。内资公司缺乏清晰的职业发展路径，往往期待这个人能够速成，然而这其实是背离人才发展规律的。

最后成为大咖的这些人，一定有这么几个特点，首先是足够聪明，智商140以上，然后是足够努力，对于家人都比较亏欠，最后是最关键的，对这个行业足够热爱，足够坚持，能做冷板凳。最聪明的人一般刚毕业都去哪里，都去大公司，对吧？在小公司做的，在内资公司做的，这是少数。这第一关就杀掉很多人，留下的都是晚熟的，或者说是有后劲的，这部分也是少数。

外资公司的知识管理也做的很好，这一点对于知识传承、对于进一步研发，都是有帮助的。他们的培训是成体系的，是有章法的，而国内企业，受制于利润压力，这方面普遍是忽略的。找个过去的文档都要同事间穿来穿去。因此，从各方面讲，外资公司有绝对的优势。

当然，说内资公司也不是没有优势，现在越来越多的内资公司机制越来越灵活，合伙人制度风生水起，这对于有些外资天花板还是很有吸引力的。同时，内资公司的机制也相对灵活，外资公司的战略必然受到总部的牵制，你无法做自己真正想做的事。

内资咨询公司的发展道路困难重重，你必须有一个高瞻远瞩，具有包容心的领导者，才可能带领团队达到巅峰。公司要成长，靠领导者一个人绝对是不够的，他需要一群有能力的，甘于做贡献的人。同时，这批人跟他的能力相差不能太远，否则他的能力就不能辐射这么远。

把一块石头扔到台阶上，那是老板，然后把一块石头扔到我的脚下，那是我，再把一块石头扔到远远的台阶上，那是刚入行的你们。当彼此之间的距离相差太远时，你就只能领悟到最高境界的一小部分。只有保持适当的距离，你才能做好承上启下。

然而，咨询公司的伤痛，往往就在于老大太强，下面太弱，只有扛大梁的人，没有顶硬仗的人。

最后是老大很累，尾大不掉，最后是鞠躬尽瘁，关门大吉。所以国内的咨询公司做不大，就是这个原因，你需要牛人，需要小牛，需要潜在的牛人，只有这三层梯队搭起来了，团队才能裂变，公司才有良性发展。而国内咨询公司受制于视野、价值网店代运营的公司有哪些观、资金，无法招揽到多层次的人才。

国外的咨询公司，招募的就是最优秀学校的5%，这才是成功的基石。咨询公司就是人和人之间的竞争，所谓的智力资本，到最后拼的是智商和勤奋，而归根到底还是智商。

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