史伯斯领导创建了美国国家资源保护咨询委员会

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　　）就是这些专家中的一位，他认为在成熟市场中，消费者会逐渐视计算机为一种普危机公关是公共关系的一项通商品，因此对定制化开始慢慢失去兴趣。2

　　乔普拉建议戴尔要么采用直销和传统销售混合的方式，要么通过经销商继续推行定制化业务。无论采用哪种模式，戴尔都必须和中间商合作。

　　导致戴尔出现衰退的第二个原因是，此前戴尔一直依赖和消费者的直销关系获取利润，但当市场成熟后消费者发现可供选择的计算机品牌越来越多，戴尔的直销优势也就不那么明显了。戴尔本以为在中国和印度这样的发展中市场会继续在美国市场的辉煌，但不幸的是，在这些市场中，大部分消费者都不通过网络购买计算机3，他们更喜欢和卖家面对面地交流，而不是坐在显示器前下订单。面对不同市场的不同消费者需求，戴尔的直销模式显然行不通了。有鉴于此，戴尔必须寻求完全相反的商业模式——分销。

　　显然，在过去几年中，戴尔一直都在努力做出改变，从直接联系消费者的直销模式变更到与渠道合作伙伴合作销售的模式。为保证经销商质量，戴尔不惜逐一和对方沟通，听取他们的反馈意见，邀请他们参加公司的合作伙伴咨询委员会讨论。在这些会议上，戴尔公司总裁迈克尔·戴尔会亲自出席，以打消经销商心中的疑虑。毕竟，作为渠道经销商曾经的敌人，戴尔要想冰释前嫌就必须放低姿态，用关注消费者的热情来关注新的合作伙伴。

　　戴尔的故事反映了商业世界中存在的两种完全相反的力量。技术的发展使戴尔抓住了直销模式的机遇，但技术同样推动了全球化的实现。当发达国家市场逐渐失去利润空间时，发展中国家市场的技术普及程度还没达到主流社会的应用水平，这就意味着在发展中国家市场进行销售时必须采用传统的商业模式。与此同时，由于发展中国家市场存在各种社会、经济和环境问题，企业要想成功建立经销网络就必须首先将其一一解决。这一点表明，企业在进入一个未知市场时，也必须寻找新的合作伙伴支持自己。

　　当然，发达国家市场并非停滞不前，它也在慢慢地转换成另一种市场形态，逐渐成熟的市场其实正是已然发生的巨大变化的微小信号。随着社会变得越来越复杂，消费者也越来越重视对更高级人类需求的追求，原来对低级需求的满足现在已经变得不再重要，他们会更多地思考产品和服务对社会、经济和环境等方面的影响。有鉴于此，詹姆斯·史伯斯[1]（James Speth）把这种现象称为后发展社会时代。7在这个时代中，产品定制化对消费者来说已经失去了意义。这些后发展时代出现的变化对戴尔和其他企业来说非常关键，因为它们对企业营销渠道的获得将产生重要的影响。

　　[1] 史伯斯现任耶鲁大学森林与环境学院教授兼院长，从事环境政策和可持续发展研究。史伯斯领导创建了美国国家资源保护咨询委员会和世界资源研究所并曾任该所所长，他还担任过卡特和克林顿政府环境高级顾问以及联合国发展规划署署长。鉴于他在世界范围内在环境保护，尤其全球变暖方面对世人所做的重要提示和突出贡献，史伯斯最近获得了荣誉极高的“蓝色星球奖”。——译者注

　　营销3.0时代的渠道合作伙伴

　　在营销3.0时代，我们把渠道合作伙伴视为一个复杂的实体。它们是企业、消费者和员工的混合体：作为企业，它们具有自己的使命、愿景、价值观和商业模式；作为nuk营销活动消费者，它们也有希望被满足的需求和期望；此外，它们也要向最终客户销售产品，和消费者沟通，这种角色又很像企业员工。在营销3.0中，渠道合作伙伴的作用非常重要，因为他们同时代表着企业的合作方、文化变革动力和具有创造力的伙伴。

　　渠道是企业的合作方：道不同不相为谋

　　很多企业会感到难以管理渠道合作伙伴，其中的原因多半是没有选择好的合作伙伴。在营销3.0中，我们建议企业采用“目的——特性——价值”镜像投射法来选择合作伙伴。镜像投射意味着企业应当选择那些和自己具备完全相同的目的、特性和价值的潜在合作伙伴（见图5-1）。

　　图5-1选择和企业相似的渠道合作伙伴

　　企业的目的和潜在合作伙伴的总体目标相关，相对比较容易进行观察和研究；企业的特性和潜在合作伙伴的内部特征之间的联系相比之下更为紧密，必须深入探寻才能一窥究竟；和前两者相比，合作伙伴的价值体系是最难认识和观察的，因为它涉及对方组织深层的共享信仰。

　　在美体小铺成立初期，公司主要靠特许经营模式发展。说到这家企业的成立，它和创始人安妮塔·罗迪克天真的个性密不可分。罗迪克女士诚实朴素的性格在这家企业的各个方面都展露无遗。例如，公司采用描述性的产品