为什么中国式营销无法走向世界？

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　　行机制是人民币成为关键储备货币的障碍：其一，随着“中美国”关系的破裂，随着中国经济正在发生的结构性变化，以往“双顺差”格局将彻底改变；其二，这种机制客观上使得人民币盯住美元的汇率制度，并通过中国在国际产业链中的地位带动形成亚洲美元区，进而强化了美元的霸权地位。当前需要对央行资产负债表进行“切割手术”（殷剑峰，2017），同时，在强化财政政策和货币政策配合的基础上，建立基于通货膨胀目标制的公债发行机制。

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　　 (1)这里的“市场”与市场导向型金融体系中的“市场”含义不同，后者指的是资本市场，而前者是经济学中相对于“政府”干预的广义的“市场”机制。

　　03深化金融供给侧改革

　　 在中国实体经济部门的转型进程中，居民、企业和政府的金融服务需求发生了重大变化。居民部门的财富快速增长，对金融资产配置有了新需求；企业经营活动的风险上升，对融资工具有了新需求；政府收支缺口持续放大，对融资工具也有了新需求。

　　 面对经济结构转型带来的对金融服务的新需求，当前金融体系在不断调整适应，但是金融服务供求不匹配现象普遍存在。金融服务“正门不通走后门”的绕道现象凸显，表现为影子银行、同业业务以及大量通道业务快速崛起。实体经济部门对金融服务的需求没有得到充分满足，还要为复杂的金融绕道服务付出更高的成本。实体经济活动的风险没有被有效分散，仍然集聚在金融中介部门，一些金融中介机构通过缺乏监管的金融绕道服务来放大杠杆和错配期限，增加了新的风险。

　　 解决当前金融体系面临的问题，需要两方面的依托：一方面是完善金融监管；另一方面是金融补短板，更好地满足实体经济对金融服务的新需求。在当前中国的市场环境下，金融补短板的作用尤为重要，没有金融补短板，实体经济的新需求就只能通过更复杂的金融服务绕道来满足，这个绕道过程会花样百出，让金融监管部门处于被动“救火”的局面。金融补短板打开了金融服务的“正门”，不仅能更好地服务实体经济，而且对遏制金融绕道带来的风险是釜底抽薪。

　　 金融补短板需要在金融产品和市场，金融中介以及金融基础设施方面做出大的调整。当务之急是推出以REITs（不动产投资信托基金）为代表，能带来现金流的长周期、标准化的基础金融资产；推动税收优惠的个人养老金账户发展；提高地方政府债务限额，提高国债和地方政府债在政府总债务中的占比，拓宽和规范基础设施建设融资渠道。这些举措可以满足居民部门对养老保险日益迫切的投资需求；可以满足企业和政府对租赁房、基础设施、工业园区、办公楼、仓储中心等形式多样的不动产建设的融资需求；有助于分散企业和政府项目投资活动风险，避免金融风险过度集聚在金融中介部门；有助于避免金融服务绕道，有效降低融资成本和债务杠杆。

　　实体经济转型与金融服务新需求

　　一、居民部门

　　 中国在经历收入赶超的同时，也在经历人均金融财富的赶超。2006年全球中等金融财富人数4.6亿，2016年上升到10亿，增量部分的80%来自中国(1)。2006—2017年，中国居民部门金融财富从24.6万亿元人民币增加到140万亿元人民币，年均增速17%(2)。中国2014年超过日本，成为全球家庭金融财富第二大国。

　　 国际经验显示，随着人均收入的提高，家庭金融资产与GDP之比也随之提高（见图3.1）。中国的人均金融财富与收入增长相匹配，不存在金融资产过度积累的问题。目前，全球平均的人均家庭金融资产与人均GDP之比是2，美国、德国、法国、日本、韩国、中国某个小岛、印度等经济体的人均家庭金融资产与人均GDP之比分别是4.1、1.8、2.3，3.5、2.1、5.1、0.9，中国截至2017年是1.75。与收入增长相匹配的家庭金融资产增长意味着家庭借助金融市场发展以分享经济增长的红利。从国际比较来看，中国居民部门的家庭金融资产与GDP之比与收入水平大致匹配，中国不存在过度的家庭金融资产积累。社会上流行的“中国货币超发”的观点，主要的依据是从国际对比角度看，中国的M2与GDP之比过高。银行存款作为家庭金融资产的重要组成部分，中国居民部门确实积累了较多的银行存款形式的金融资产，但是考虑到其他形式的金融资产欠缺，总的金融资产并未过度积累。后文对这个问题有更细致的说明。

　　 图3.1人均GDP与人均家庭金融资产／人均GDP

　　 资料来源：其他国家的数据来自2017年《安联全球财富报告》，中国的数据来自作者估算。

　　 在中国家庭金融资产中，现金、存款以及近似于银行存款的代客理财产品的占比居高不下（见图3.2）。中国居民部门持有的金融资产主要包括以下几种形式：现金、存款以及近似于银行存款的代客理财产品(3)；证券，包括居民部门直接购买的债券和股票和证券客户保证金，以及居民部门通过购买基金份额间接持有的股票和债券；保险准备金，包括“五险”（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险

　　很多策划人都在为中国式营销唱赞歌，认为中国市场有其独到的地方，必须用中国式营销打天下才对，这种理解表面上看是对的，其实存在几个严重的误区：

　　第一个误区

　　中国式营销的第一个误区就是对营销的理解有偏差。

　　由于很多人误以为营销就是做市场宣传，而市场宣传就是做广告，所以才会把营销和渠道并列来看，当然，如果把营销与市场宣传划等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了 (就像苹果和桔子)；

　　就算是把营销与市场宣传划了等号，“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其局限性，这个口号仅适用于做主流市场 (即大众化市场)的大企业，对于做次主流和非主流市场 (小众化市场)的中小企业来说，如果也按照这个原则去做，就会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。

　　那么市场营销到底是什么？从 30多年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着这四个重点：

　　市场细分是前提产品创新是核心战略设计是主线战术监控是关键。

　　为什么这么说呢？

　　首先

　　在小众化消费时代，如果没有进行市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义的成功。

　　其次

　　如果一个企业的产品没有任何创新，就靠抄袭模仿的话，它能给客户带来什么价值呢？

　　基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已 (有时候选择过多反而是一种负担或迷茫)，这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以康和生物血糖仪价格说是无价值产品 (当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外)。

　　可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销售”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部队。

　　第三

　　战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。

　　如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标就停留在 “想法”或 “梦想”这个阶段，总也实现不了。

　　所以市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入细致的客户访谈来做出理性的判断，为公司战略设计奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。

　　最后，战术监控是关键。

　　再好的战略如果不能 “落地”也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作” ，所谓 “动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交xx&陶氏化工科技有限公司rdquo;，“检查xx”，“完成xx”等。除此之外，每个 “动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。

　　这些问题看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们都会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“□号”，但却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责去做，结果自然是不了了之。

　　不难发现，中国式营销还停留在市场营销的 “初级阶段”，仅能满足大众化消费时代的需求，还没有感知到丰饶经济时代即将到来。因为大多数中国企业都不做市场细分 (有些甚至根本不理解市场细分这个概念)，也没有几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。

　　我们所能看到的市场营销工作其实就是一个方面，即战术执行 (产品促销)。这种初级的营销模式导致了这样一个必然的结果，那就是在中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去赢得竞争。

　　当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”， 即看谁能坚持到最后。

　　第二个误区

　　中国式营销存在的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了“招”和 “术”上，而忽视了对营销战略的掌控。

　　战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在 (却没有觉察到)的根本问题。

　　据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点失望，好像没有取到真经，没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们己经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了。”

　　战略探讨的是企业未来 3-5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的 (悄悄的) “地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的(张扬的) “舞台表演”来促销产品。

　　企业战略明确以后，需要要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品开发路线年的总体规划。

　　我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计，只不过此战略非彼战略，很多人对战略的理解有偏差，把想法和追求当成了战略，所以误以为自己的企业有战略。

　　第三个误区

　　中国式营销的第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康。

　　以在中国比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履簿冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。

　　那么“经营”与“管理”分别是什么？它们之间是什么样的关系？

　　通常说来，经营关注的问题是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的运营模式 (Business Model)来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。

　　而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理 (Management)涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。

　　打这样一个比方，经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，没有钱的日子照样不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。

　　我们只要把这里的 “人”换成 “企业”就不难理解了，道理都是一样的。

　　企业经营搞好了，可以很有钱 (业绩上去了)，企业管理搞好了，可以很健康。所以 “经营”与“管理”两者是相辅相成的，不能只顾一个方面，必须同步前进。

　　不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营 (业务)上是无可非议的，甚至是最佳选择，因为任何企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。

　　如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放在哪里呢？

　　如果继续放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果中小企业进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮，运营失控 (掉链子)等问题。

　　所以对于中等以上规模（亿元级）的企业来说，在关注经营 (业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展的速度也在所不惜，俗话说:欲速则不达!管理问题不解决好，企业出大问题是早晚的事。

　　第四个误区

　　中国式营销的第四个误区是过分单一的营销模式，不管企业规模大小，不管企业所处的发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作。

　　一个非常普遍的现象就是中小企业的营销模式与大企业的没有什么区别，总是喜欢跟在大企业后面，市场上畅销什么就做什么。绝大多数中小企业都还没有从抄袭走向模仿，更没有几家从模仿走向创新，很多中小企业还停留在大众化消费的时代。

　　对于广大的中小企业来说，需要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级，一旦中小企业把目光从大众化市场转向小众化市场，能理解丰饶经济时代的特征，就很容易找到属于自己的“蓝海”，避开与大企业的正面冲突，从而能静下心来为一个规模较小的小众群体服务，进而建立自己的根据地，争取成为小市场上的龙头老大。

　　我们把企业的发展分成生存期、发展期和成熟期三个阶段。

　　在生存期，营销工作的重点就是让自己活下来。

　　这时候营销工作很单纯，就是简单的销售工作和客户攻关，因为是小企业，没有市场基础，也没有成功的客户，很难赢得新客户的信任，所以要靠销售人员去说服客户，甚至靠各种关系来提高可信度。

　　等到企业有一定的业务量了，就要尽快进入稳定阶段，这个阶段营销工作的重点是探索经营模式，把经营思路和方法固化下来，把成功的经验总结出来。

　　如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法是可行的等等，使之成为可以复制的体系，即让更多的销售人员经过 “前辈”的培训，按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。

　　到了发展期，企业已经初具规模，经营模式和赢利模式经过一段时间的磨合也已经固化下来，但要想把企业做大做强，就要超越自己，甚至否定自己的过去，实现从偶然成功到必然成功的转化。

　　这时候市场营销工作的重点是战略规划，通过系统性、科学化的战略规划理清企业经营管理思路，把企业未来 3-5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。

　　有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己的部门扮演什么角色等等。这样各部门之间的配合会更默契，每个人都知道自己的未来可能会是什么样的，从而激发大家工作的积极性和主人翁精神，让每一位员工为了自己的未来而努力奋斗。

　　进入成熟期之后，大企业病开始出现：企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严重，各个部门之间的配合问题耗费大家很多精力，企业逐渐变成了“内向型”企业，对外部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感兴趣，所以不求有功、但求无过的现象开始出现。

　　在这个阶段市场营销工作的重点就是激活企业的创新精神，让大家一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力，让大家分享成功经验，互相帮助，形成“帮别人就是帮自己”的企业文化，从而提高整个企业的组织智商，减少重复劳动。

　　第五个误区

　　中国式营销的第五个误区是把用户当成 “上帝”来侍候，因为产品没有差异化价值，只能一味地 “迁就客户”，“乞求客户”，违背了利益平等交换的基本原则。

　　可以说，把用户当成 “上帝”来侍候，这里其实存在两个问题：

　　一是理念错误二是无法操作

　　先说理念问题，我们前面讲过，在市场经济环境中，企业与用户是平等的合作伙伴，是利益的平等交换，而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。

　　只要你的产品有独到的价值，能解决用户的问题，就无需 “求着”客户，双方的地位就是平等的。但是如果你的产品没有独到的价值，或者说不清楚与同类产品的差异，就不得不 “求着”客户，祈求客户的“施舍”，形成不平等的交易关系。

　　我们说与其在用户关系 (陪吃陪喝陪玩)上使劲，不如在产品创新上下功夫，这才是营销的根本。

　　如果企业真的相信 “用户是上帝”，那么企业就应当把所有的产品或服务免费地送给“上帝”才对，因为没有人可以和“上帝”做交易，更不可能与“上帝”讨价还价。

　　确切地说，用户是伙伴，如果企业想再进一步，最多可以把用户当作 “恋人”来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩 “恋人”没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你、喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。

　　作者：高建华来源：高建华赢在顶层设计（ID：gjh16880）