危机管理:民营企业危急存亡之秋的冷思考

时间:2022-09-03 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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  称为“反事实历史”的其他例子包括罗伯特·哈里斯(Robert Harris)的《祖国》和菲利普·罗斯(Philip Roth)的《反美国阴谋》。

   推测性小说是我们安全地探索关于社会互动假设的一种方式,能够训练我们探索可能性与现实性。

   游戏制造商也声称这是一种“顽皮的伪装”(playful pretence),他们认为很多电子游戏都是世界的缩影,是现实的替代品,让我们沉溺于探索的冲动之中。

   正如我们所见的那样,制造“假设”不仅是科学事业的核心,也是创造性领域的核心。但假设并未被充分利用。

   我们之前提到过,我们可以通过不同的方法来找一条金线。我发现一个简单的方法就是将一条线(或多条线)视为从业务或营销的假设中衍生出来的。

   1.我们从事的是什么业务,我们处在什么样的市场之中?我们应该在哪儿?我们能去哪儿?

   2.你是如何理解品牌定位,以及品牌定位在活动规划中的地位?尤其是在战略目标方面,在哪方面可以打造品牌?是否现实?商机在哪?你有多大的抱负?

   3.换言之,这意味着你可以根据现有或潜在的营销假设来构建你的金线,例如:如果当前这组人认为该品牌应该是这样的(或更认可这种形式),那么他们会频繁地使用这一品牌,销售额度也会随之增加。

   · 如果品牌要以这种方式改变,而不是以那种方式改变,将会产生这样或那样业务影响。

   · 要是该企业拟在全球范围内将其一半的品牌合理化,并为其余3个大型品牌在品牌建设上投入更多资金,会怎样?

   · 如果我们退出了我们一直占有的市场,转而决定投身于消费者认为我们所在的行业,会怎样?

   · 布线的另一种方法不仅是为你的思路做出假设,还要为你的见解做出假设,你的见解会给你的听众带来惊喜,并重塑他们的期望。

  保持两个不同层面:展示和留守

   警告:不要合并两个不同的陈述。

   我深以为是的哲学价值观之一就是,强制合并两个不同的组件并无益处。来看看下面的例子:

   · 创造合成词的新闻习惯,如娱乐圈的布兰吉利纳[18]或政治(或经济)上的默科齐[19],代表法国和德国的混合前领导人(或兄弟会)。令人遗憾的是,萨科齐(Sarcozy)从来没有像我期待的那样和前南斯拉夫总统马歇尔·铁托(Marshall Tito)合成过铁托齐(Ti-Cozy)。

   · 从政治上讲,欧元区周围的金融不确定性使欧洲对希腊退出欧元区表示担忧:因此贴出了“希腊退出(欧元区)”的标签。

   ·特大啃(Turducken,是“Turkey-duck-chicken”的缩写):有人告诉我这是美国的特色菜。先把一只鸭子塞进火鸡的肚子里,再往鸭子的肚子里塞一只鸡。实际上我是通过一档烹饪节目《蛋糕王牌》(Ace of Cake)得知这一美味的,嘉宾(不是我)在那个节目里做了一个特大啃蛋糕。

   ·除了家禽以外,家畜育种也充满了混合体,看看拉布拉多德利犬(拉布拉多猎犬与狮子狗杂交产生)或金德利犬(金毛寻回犬与狮子狗杂交产生)。我个人正试图培育一种寻回拉布拉多犬:能在家里看经典电影的拉布拉多犬或狮子犬的杂交品种。



   · 作为一名汽车广告老手,我想起了一次尼桑玛驰(Nissan Micra)的宣传活动,主办方问了一个问题:“你会讲玛驰语吗?”在我们给出答案之前,主办方给我们提供了一些新造词的选择,比如“spafe”(宽敞spacious+安全safe)、“simpology”(简单simple+技术technology)。

   · 牛仔打底裤:看起来像紧身裤的牛仔裤。牛仔打底裤看起来要比听起来好一些。

   · 2012年伦敦奥运会吉祥物也属于这一类,因为它们没有形状、没有特征,与任何现存的动物物种都没有任何关系。

   · 我把这些称作是创造NOBA(Not Only But Also,不仅有……而且……)品牌或信息趋势的一部分(尤其是在广告方面),早在1976年,主持人在富有传奇色彩的美国电视节目《周六夜现场》巧妙地哄骗观众:“这是一种地板蜡和甜点混合的装饰物。”

   为什么人们对混合物厌恶?因为混合物让人情不自禁地觉得是一种妥协。

   因此我们不要随意合并:我们用层面1展示湖南营销学院材料,用层面2记录材料。

   如果“需要”是发明之母,那么“便利”就是妥协之父。

   让我们无印良品营销方式分别来看这些不同的需求。

   层面·1:展示层

   我们把层面 1称为“展示层”。这一层面传达我们的发现、见解和一直争论的观点。但由于这些观点被呈现出来,被有效执行,就意味着,不管你是否喜欢,层面1在某些方面不可避免地被视为一种表演。这说明戏剧惯例在此适用:不是说你在斯特拉特福德(Stratford)的皇家莎士比亚公司做编剧,而是说故事和戏剧确实发挥作用。

   最重要的是,这意味着你有听众。你的每一句话,每一个手势,都吸引着一群人,而这一刻就是一切。



   现在一切都发生在演讲时。尽管我没有数据来验证它,但我敢打赌,你的客户里有89%

  我国诸多 民营企业的相继衰落,使得 危机管理成为民营 企业管理的重中之重。 民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使企业追求技术、市场、管理和组织制度上的不断创新。

  
“危机四伏”之状
危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。从管理学角度看, 民营企业的危机主要有以下几种。
战略危机 随着市场环境的变化和 市场竞争的加剧,战略对于 民营企业的生存和发展愈显重要,不少 民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源,盲目进行 多元化投资、盲目扩大经营规模,导致规模不经济。

  
组织危机 组织危机指组织规模过大,效率低下, 组织结构与企业成长阶段以及 企业战略不适应,管理体制不完善, 组织文化落后等问题导致的危机。如 民营企业在成长过程中,经营会出现变动,容易引起 组织结构和 经营战略的不相适应。

  财务危机 由于 民营企业在投、 融资上的决策失误、股票市场的波动等因素,使企业的资金链出现断裂,若无法寻觅更好的 融资渠道,自然引起 民营企业资金断流,财务难以为继,最终导致企业的衰败。

  人力资源危机 人力资源是 企业发展的动力,由于观念的落后,对人才的不合理使用以及激励机制的不健全,引起 民营企业的人力资源危机。如大部分 民营企业采取家族式管理方式,当 企业发展到一定规模后,就需要引入外部人力资源来共同管理,但实际上,绝大多数的 民营企业很难做到这一点。

  
市场运作危机 企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和 信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光,造成社会公众对企业的不信任,拒绝购买该企业产品,使企业在市场中陷入困境。
透视 危机管理过程

  危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴,是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。其内容包括:在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。

  企业危机的监测和预控 企业 危机管理的重点应放在危机发生前的预防,而非危机发生后的处理。为此,建立一套规范、全面的企业 危机管理防范措施是必要的。

  其一,成立企业 危机管理常设机构。其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的 管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质,以便于通览全局、迅速作出决策。

  
其二,观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。企业 危机管理常设机构要及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素。企业出现危机的前兆主要表现在:经营策略方面,计划不周,在市场变化或政汽车脚垫的营销方法策调整等发生变化时,无应变能力等;内部管理方面,如 员工关系紧张,职工情绪低落,生产计划需要调整,规章制度无人遵守等;经营财务方面,如亏损增加,过度负债,技术设备更新缓慢等。

  其三,制定科学而周密的企业 危机管理应变计划。企业 危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内,制订相应的处理对策计划,计划应具体、明确、有针对性,保持一定的灵活性,形成书面方案,使之制度化、规范化。



  
危机决策与处理 虽然 危机管理的重点是预防危机,预防危机的措施也可以做得相当周密,但是危机诱因复杂多变,危机仍是防不胜防。因此, 危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机,把危机损失和影响减少到最低程度。

  危机处理过程中要注意以下事项:一是处理危机时,不论是何种性质、责任在何方的危机,企业都要主动承担责任,妥善处理危机。二是企业发生事故给公众造成一定的损失,危机处理人员在同公众接触中要有诚意,站在受害者的立场上表示同情和安慰,共同探索有利双方的措施和办法。三是危机会很快引起新闻媒介和公众的关注,尽管发生危机的企业面临极大的压力,但仍须迅速研究对策作出反应,使公众了解危机真相和企业采取的各项措施,减少危机的损失。四是选择适当的危机处理策略,如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。设法把危机的负面影响隔离在最小范围内,避免殃及其他非相关生产经营部门;根据危机发展趋势,主动承担危机造成的损失,如停止销售,收回产品,关闭有关工厂、部门等;利用正面材料,冲淡危机的负面影响,如通过新闻界传达企业对危机后果的关切,采取的措施等,随时接受媒体的采访。五是发挥公证或权威性机构的作用,利用权威机构在公众心目中的良好形象,邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢取公众信任。

  危机总结 企业危机总结是整个企业 危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步:对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统的调查;对 危机管理工作进行全面的评价,包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价;对 危机管理中存在的各种问题综合归类,分别提出整改措施,并责成有关部门逐项落实。
 

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