从奥美破罐子破摔，看奥美的本土公关

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　　仍然不是大厦，而只是其中的一块基石，大厦的其他结构仍然有待建造，需要的不只是人际关系，必须超越人际关系理论。我这么说的时候，是对开创人际关系理论的先驱充满了敬意的（事实上，我自己也是他们的信徒），但尽管他们有伟大的成就，却还不够。

　　“科学管理”，应用最为广泛的人事管理概念

　　 每当讨论到员工和工作的管理时，几乎都会提到人事管理和人际关系，这也是人事部门关心的事情，但却不是美国产业界实际拿来管理员工和工作的根本观念。真正的根本概念是科学管理。科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。科学管理既有基本概念，也有容易应用的工具和技巧，因此不难证明其贡献：科学管理所达成的高产出是显而易见、可以清楚衡量的。

　　 的确，科学管理是有关员工和工作的系统化科学，网络营销产品定价基础可能是自《联邦论》以来，美国对西方思想最伟大而持久的贡献。只要工业社会还存在一天，我们永远不会忘记：我们能有系统地研究、分析人类的工作，并且通过研究工作的基本元素而改善人类的工作。

　　 就好像所有伟大的见解一样，科学管理本身非常单纯。人类已经工作了数千年，期间不停地探讨如何改善工作，但是在泰勒于1885年开始分析工作之前，没有什么人曾经有系统地分析工作。大家都视工作为理所当然，而一般人通常都不会认真看待被视为理所当然的事情。因此科学管理打破了传统思维，非常有先见之明。如果没有科学管理，就不可能研究工作中的人；如果没有科学管理，我们在管理员工和工作时，绝对不可能超越善意、劝诫和“加油”的层次。尽管科学管理所下的结论暧昧不明，但其根本见解却为这个领域奠定了重要的基石。

　　 这是风行全球的美国观念，从印度到阿根廷、瑞士，都在实践科学管理。德国人甚至从中发展出伪形而上学，他们称之为“合理化”。世界各地批评美国的人都认为，如果他们抨击科学管理，就是在攻击“真正的美国”。

　　 第二次世界大战后，当我们开始协助西欧国家改善生产力时，我们以为这代表输出美国的科学管理方式。我们拼命宣扬“生产力是一种态度公关公司啥意思”的观念，强调大规模销售、资本投资和研究的重要性，实际上只是派遣了大批配备了科学管理工具、深受科学管理哲理影响的工程师到欧洲去。尽管欧洲工业家对于大规模销售、资本投资和加强研究等建议都充耳不闻，却欣然接受科学管理的方法，因为他们和其他国家的工商界人士一样，误以为科学管理是美国工业成就的精髓所在。

　　 然而，科学管理也已经有很长一段时间都在原地踏步了。科学管理是管理员工和工作的做法中，最古老的一种方法，在19世纪末和工程学一同兴起，但是也最早变得了无新意。1890~1920年，科学管理领域中诞生了一个接着一个出色的新观念，一个接着一个有创意的思想家──包括泰勒、法约尔、甘特、吉尔布雷思夫妇等。但是在过去30年，除了在越来越狭隘的专业领域中产出一堆有关科学管理技巧的无聊论述外，科学管理可以说没有新的贡献。当然还是有例外，尤其是吉尔布雷思夫人和已故的霍普夫（Harry Hopf）。但是整体而言，在如汪洋般浩瀚的论述中，真正能提出新见解的作品寥寥无几。当然多年来，科学管理方式经过了大幅改良和修正，然而有关科学管理最成熟有力的论述，仍然是泰勒1912年在美国众议院特殊委员会中发表的证词。（Reprinted in Scientific Management by Frederick Winslow Taylor (a collection of Tayor’s most important papers); New York:Harper & Brothers (latest edition 1947).）

　　 原因在于，尽管科学管理非常成功，却未能成功解决管理员工和工作的问题。正如同历史上其他新观念的发展过程，科学管理的见解其实只有一半是真知灼见，其中包含了两个盲点：一个是工程上的盲点，另外一个则是哲学上的盲点。科学管理所未能见的和它所看到的一样重要，的确，如果我们不能学会看清科学管理的盲点，我们甚至可能无法受惠于科学管理的真知灼见。

　　 科学管理的第一个盲点是，认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。泰勒本人很可能明白整合的必要性，霍普夫当然也肯定看到了整合的必要性，但是几乎其他所有相关论述的作者和科学管理的实践者都认为，个别的分解动作是良好工作组织的根本要素。

　　 这是错误的逻辑，把分析的原则和行动的原则混为一谈。分解和组合是截然不同的两件事，把两者混为一谈简直毫不科学。因为科学在萌芽之初就了解到，尽管分类非常重要，我们却无法通过分类，了解被分类事物的本质。

　　 认为工作分解后就能产生最佳绩效，在工程上也是很糟糕的见解。

　　 关于这点，最好的证据就在于应用科学管理观念而达到的最大成就：字母

　　据北京商报2007年12月06日的报道，上海奥美广告有限公司北京分公司（以下简称“奥美”）和北京奔驰－戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司（以下简称“奔驰”）广告费用纠纷官司再次开打。奥美就此前和奔驰签订的广告费、网络维护费共计12份合同起诉，要求奔驰支付拖欠款共计100余万元。
从整个事件来看，其实不是什么希奇的事情。05年奥美奔驰事件发生之时，本人正好在北京服务于某家公司，结果也被拖欠大笔媒介款项，虽然至今为止，该公司仍然欠我们几百万媒体款，但是双方并没有到达诉讼法院的地步。
同样是一个地方在同一年发生的相同事情，为什么奥美与我们的处理方式却绝然不同呢？其实回过头来想想，奥美之所以能够这样反复地对奔驰公司进行诉讼，而且能够不断地把事情搞大，其根本在于，奥美在这场争议主要是财务争议，而非服务质量的争议。
作为全球知名的广告代理公司，奥美一直以来都享有盛名。这也是其能够在中国争取到众多国际化的品牌的原因所在，成熟的服务体系和先进的品牌服务理念，加上国际化的创作能力，使得奥美无疑是中国广告界的牛耳。
然而，就是这么一个成熟的国际化的知名广告代理公司，在中国却无法获得应有的地位和尊荣，尤其是在汽车领域始终无法获得突破。不管从知名度和口碑上，在中国汽车品牌代理领域，奥美始终要落后于中国本土广告公司——省广，此次有被其顾主奔驰状告，其地位可想而知了。众所周知，省广作为中国自己人开的最大的广告公司，自从省广接下了本田之后，丰田、东南汽车、华晨、马自达、奇瑞、长安铃木、昌河等中国众多的大小汽车品牌都曾经与省广进行过合作，而这是奥美不能够比美的。

　　
本人以为此次奥美之所以敢于和顾主叫板，主要是因为奥美深信自己服务奔驰的质量有目共睹，在当今中国广告业应该算得上一流，也获得了汽车行业人士的认同。因此，就算和奔驰闹翻了也不要紧，反正项目已经丢了，把事情搞大一点，或许还可以让奥美在中国获得更多的汽车品牌。奥美有这个自信，凭借自己的实力，只要中国汽车品牌敢进奥美，就可以把它拿下。
况且事情的根本不是服务的质量问题，而是因为财务的争端，事情搞的再大也不会影响奥美的形象。因此奥美在优秀的服务质量下敢于和奔驰进行诉讼公堂：
其一，站在自己的角度，可以争取到自己应有的利益，不受无良的顾主伤害，讨回自己赢得的代理费和媒介款；
其二，站在传播的角度，可以让更多的中国企业认识到自己，认识到服务过奔驰公司，而且服务的质量有目共睹的奥美公司，为公司拿下国内汽车品牌或其他相关品牌做好铺垫，可以说这是一个天然的公关事件，我想深谙公关之道的奥美不可能放着好好的噱头不用，而去苦思创意吧。比起中国的策划公司拼命为自己打广告，这可是最好的广告，对于崇洋且爱热闹的中国人来说，这是最好的传播；
其三，站在行业的角度，作为同行我们不应该幸灾乐祸于奥美奔驰事件，奥美敢于和奔驰对峙，从行业角度来说，它是在捍卫广告的尊严，为我们众多吃了哑巴亏的广告公司争了口气。大家赚钱也不容易，广告人没日没夜为客户服务，凭什么钱了我们的服务费，欠了我们的媒介款不给？客户却可以自己经常花天酒地！对于这种客户，我们应该人人得而诛之。广告人要为广告争口气，因为我们不是妓女，也不是三陪。
在此时刻，希望奥美能够胜诉，为中国广告界出口鸟气，也希望中国广告业未来越来越成熟，真正让创意产业变成社会荣耀。同时祝愿奥美未来的本土化越来越成功，中国目前很多企业还不适合国际化的品牌运作思路，因为更多的中国企业仍然在摸索之中，他们有着发展不成熟、战略不清晰、机制不健全、运作不规范等众多发展中企业的毛病，运用国际化的品牌运作方式对其而言是拔苗助长，不利于中国企业自身的健康发展。
背景资料：
据了解，这已经是两家公司第四次对簿公堂了。奥美称，2004年至2006年期间，奔驰公司有包括宣传广告、网站维护在内的12份合同未结算清账款，共计100余万元。
对于奥美的诉讼请求，奔驰辩称，由于部分宣传活动奥美公司不能提供相应的工作报告，所以不同意认定奥美公司已经完成了合同内容，因此拒绝付款。对于网站维护费用，奔驰公司表示，奥美公司实际上没有按照合同约定内容履行，因此也拒绝付款。
早在2005年12月，奥美就以奔驰拖欠其广告费用为名，诉至北京二中院。去年10月，奥美再次在北京市东城法院提起诉讼，要求奔驰支付拖欠广告费。随后，这两起诉讼福州靠谱的负面公关公司连同另外10起纠纷共同转至北京市朝阳法院。