危机公关与品牌管理：本土企业应向跨国企业学

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　　工都会觉得进退维谷。他们觉得受到公司背叛，因此对工作不再尽心尽力，公司的价值也因此受损。

　　 但是当员工成为拥有公司的合伙人，他们就会与公司同进退。时间一久，员工就会更有参与感。员工认股权计划成为公司的另一种竞争优势。它是一种激励性的补偿形式，能帮助公司动员、维持并吸引优良的员工，员工认股权计划就像其他正式的利润分享模式一样，能使员工获得所有权的福利，分享利润。

　　 所以，让员工持股有利也有弊，当然是利大于弊，但是又不可忽视其不利影响，沃尔玛公司是前车之鉴，它给我们提供了一个很好的范例，沃尔玛公司的员工持股计划是值得我们借鉴的，但是我们也应该谨防他在操作过程中出现的错误。所以，一个企业要实现留住优秀人才，并让他们为企业创造更多的利润，就应该尝试着让员工持股，但是也要躲开其存在的弊端。

　　 爱立信：“绩效评估”加“奖金激励”

　　 公司标志：

　　 中文常用名：爱立信

　　 主要业务：网络通讯设备

　　 营业收入（百万美元）：24102.6

　　 2007年排名：284

　　 留人秘诀：科学的报酬管理体系是留住员工的重要措施

　　 组织内部建立报酬管理体系的宗旨是吸引和留住为实现组织目标所必需的人才。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。事实上，组织实施报酬管理的目的就是协调组织与员工个人的发展目标。其主要问题是组织如何确定报酬水平以及相应的报酬体系。如何有效地进行报酬体系的设计和管理，的确是让许多公司头痛的事情，因为它不仅涉及到员工业绩、工作动力和组织成本，而且还涉及到员工发展、激励效果以及是否公平合理等更多的因素。

　　 案例回顾：资金与目标接轨

　　 爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。

　　 爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为对公司起关键性作用的人，而不是以职务高低论行赏。

　　 在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标接轨。公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。

　　 员工在爱立信得到提薪的机会一般为：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。

　　 爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能经只有40%的差异。

　　 每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。

　　 爱立信通过以上一系列绩效评估、奖金与目标接轨的措施，留住了大量优秀人才，这也是爱立信多年来业绩辉煌的一个重要原因。

　　 专家点评：科学采用确定报酬的岗位评价法

　　 要素比较即针对有共识的一套要素，如最低受教育程度、技能水平、工作难度、主管责任、培训水平和决策责任等，将不同岗位进行排序。这些要素称为指标，每个指标有1～5的评分等级，岗位排序就因此得出。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于员工或一般管理人员岗位的评价。

　　出色的品牌管理可以不断提升品牌的价值，而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张“免死金牌”——麦当劳与肯德基黑龙江微信朋友圈广告曝光在危机过后的稳若泰山以及如何化“危机”为“商机”，可以说给中国本土企业上了一堂深刻的危机公关课——

　　危机影响：跨国品牌VS本土品牌
8月18日，《京华时报》刊载了一条很有黑色幽默的新闻：因光明乳业连续两天送来变质牛奶，著名导演陈凯歌的妻子陈红要求奶站工作人员上门解决问题。工作人员承认牛奶变质并提出赔偿，但拒绝写下书面材料，于是双方发生了争执。
回奶事件、早产奶事件、变质牛奶……短短二个月时间中，一向睥睨侪辈的光明牛奶忽然间发现自己已深陷于危机的海洋中，到处风声鹤唳，到处后院失火。曾经忠心不二的消费者纷纷弃若敝履，昔日言笑晏晏的媒体齐齐煽风点火——在危机最猛烈的时候，光明牛奶的股票市值曾在五天之内蒸发掉2亿多元，市场信心接近崩溃边缘。
除了光明遭遇危机之外，在刚刚过去的几个月中，广本、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华等赫赫有名的跨国企业，相继发生了各种各样的产品危机问题，而眼下的雀巢、哈根达斯也正深陷危机的漩涡之中。如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内陷入一场又一场的危机事件之中，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。2005年称得上跨国企业的中国危机年。
在危机事件发生之后，虽然这些跨国品牌饱受着巨大压力，企业产品在一定时间内的销售会受到某种程度上的影响，但是从长远看，这些纷纷扰扰的危机事件却不会这些跨国品牌造成严重的冲击。
今年1月份发生在杭州的“婚礼门”事件，使广本汽车的质量问题受到严重质疑，媒体的报道也受广本受到不小压力。但事过不到半年，我们所看到的情形是广本汽车依然热销，各地经销商为争夺广本经销权依然打得头破血流；
对于食品行业来说，产品发生质量问题往往是致命的。肯德基在发生苏丹红事件之后，虽然处理不当受到全国媒体口诛笔伐，但苏丹红的关注热点过后，肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售卖过期食品、在汉堡包中吃出铁钉等杂物事件，但除了全国各地媒体意淫般兴奋地炒作一回之外，市场反应却一片平静——光顾过肯德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也在朋友鼓动下跃跃欲试。
危机之后，在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中，南京冠生园黯然的背影却让人无法忘记。
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，在危机发生之后，不仅是媒体一致讨伐，消费者更是齐心——在对某个品牌或某种产品失去信心上，中国消费者往往有惊人的一致性，冠生园彻底无人问津，仅仅短短几个月时间就让冠生园黯然被市场抛弃。
同样是产品质量危机，为什么肯德基危机与冠生园危机对品牌的影响会截然不同？
当我们联想到更早之前的三株、沈阳飞龙，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，竟然都抵挡不住小风波引起的危机的侵蚀而倒下。在危机面前，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到市场与消费者的质疑，但跨国品牌却往往都能化险为夷、甚至转化为另一次商机（如康泰克的PPT风波），而本土品牌在危机来袭时，如果不是兵败如山倒一踯不振，就是彻底倒闭销声匿迹。
当我们深究跨国品牌与本土品牌在管理及成长上差别时，不难发现为什么两者在品牌抗风险能力上有如此大的不同：
一、品牌的历史沉淀厚度不同
宝洁、肯德基、强生等著名品牌都是成长时间几十年、甚至上百年时间，在多年的市场行销中，这些著名品牌都历经许多年的风雨，已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如口可乐，正因如此消费者的忠诚度也相当高。
相反，中国的本土品牌大都成长时间短，而且许多品牌如三株都是依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度，但在品牌的美誉度与影响力的塑造上，本土企业大都缺乏经验或者品牌管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费才就会倒戈而去。
二、 品牌的综合管理能力不同
品牌的背后是企业。国际品牌背后的企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理，从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营，从而保证品牌危机能够被有效解决。
而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如三株，表面是媒体的错误报道让三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理是造成品牌失败的主因。
三、品牌战略规划能力不同
品牌历史沉淀厚度的差距，是造成国际品牌与本土品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主要原因。
国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向，注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立，以及如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的战略规划让国际品牌有了深厚的基础，其抗风险能力也大大加强。
而中国本土企业习惯只看眼前事，对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋激烈，商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态势往往一日千丈，战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足，所以对危机事件处理往往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。
品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时，过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之”的境况。从旭日升、标王秦池，巨人集团、到金正集团，巨额广告费打造出来的品牌知名度能够让这些企业在短时间内春风得意，但一旦危机来临，竟然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而一一倒下。可以说，战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，是导致许多本土品牌无法长大的原因。
品牌管理：麦当劳给我们的启示
在大众认知度上，除了可口可乐之外，当今世界没有任何一个产品品牌能象麦当劳那样深入人心。崛起于二次大战后的麦当劳，已成为美国文化的象征——麦当劳在全球120个国家设有29000家快餐店，每天服务的客户达4500万，成为当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门。
成立时间超过半个多世纪的麦当劳，却一直在消费者心目中保持年轻、活力、时尚的形象，这完全得益于麦当劳管理者出色的品牌管理。在2003年9月，麦当劳更是在全球推出轰轰烈烈的品牌再造运动，以“im lovin it”来打造全新麦当劳，并展开一连串的品牌重新定位造势活动。这一轮品牌再造运动成绩斐然，不仅再次巩固了麦当劳的品牌地位，更是赢得大批年轻人的喜好。
在品牌管理上，麦当劳将品牌使命与品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是通过卓越的营运加上卓越的行销，将麦当劳塑造成顾客最喜欢快餐服务品牌。在此服务品牌之下，展现麦当劳的品牌精神则是“永远年轻，Forever young”。
从品牌的长远规划上，麦当劳品牌精神被设定为：

　　
从品牌精神的定位指下，麦当劳辅以出色的行销技巧，通过几十年的努力，终于打造出全球快餐厅的第一品牌，而这也是麦当劳在激烈市场竞争中能够长盛不衰的奥秘。
虽然麦当劳也常遭遇各种各样的危机事件，如“洋快餐的营养问题”等社会批评，但是其极高的品牌影响力以及深入人心的品牌精神，能够使麦当劳在种种危机面前依然安然无事。
对于麦当劳的领导者来说，建立完善的危机公关体系是品牌管理过程非常重要的一环，因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。麦当劳要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。
企业要如何建立自己危机公关体系以应对不时之需？在发生危机的时候，又必须采取什么样的危机处理手段维护企业的形象？企业可以从以下两个方面建立自己危机处理体系：
一、危机发生前的危机管理
１、危机管理计划制定：就危机可能发生的情况，请有关专家、媒体共同来研究谈预防及应对计划，做到未雨绸缪。
２、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者及时公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
３、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
４、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
二、危机来临时的危机管理
１、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。
２、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。
３、统一危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。
在企业公关危机中，最重要最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。所以，及时、正确地与媒体进行沟通，是危机公关的关键所在。
出色的品牌管理可以不断提升品牌的价值，而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张“免死金牌”——麦当劳与肯德基在危机过后的稳若泰山以及如何化“危机”为“商机”，可以说给中国本土企业上了一堂深刻的品牌管理课。