“CE0丑闻”危机公关策略

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　　任职的20年时间中，做出若干项重大决策，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。还有同时代的斯隆——美国通用汽车公司总裁，也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领，而且不同于教科书上的决策程序和方法。

　　 第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

　　 当年，费尔对整个公司“安于现状”非常担心，意识到通信企业要想保持“民营性质”，不能采取防守政策，不能维持现状且只以盈利为目的，而必须采取积极的举措，先于政府关心大众的利益和要求，方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上，费尔做出的第一项决策，就是“预测并满足社会大众的服务需求”；同时，制定一系列相应的举措来支持这项决策，包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。

　　 只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。1966年，汽车工业受到攻击，认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略了对事实的研究。事实真相是，3/4的肇事是由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡；或控制不正常驾驶行为，如自动限速装置。

　　 像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多；组织中大量重复出现的是“例常事件”。对于这类“例常事件”，只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策；也称“程序性决策”。对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。

　　 第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。

　　 当年，斯隆下属的各业务主管，都非常干练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司，而是一群“个体小老板”，一群被福特公司打败北京广告屏费用的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。

　　 除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。

　　 有一首歌是这样唱的，“你只听想听的，毫不理睬其他一切”。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽；当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候更是这样，对事实不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发，而是从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。

　　 决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。

　　 包政

　　 中国人民大学商学院教授

　　推荐序四

　　 在苍茫中点灯

　　 记得10年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是这本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法——深入企业实践。这10年间，我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐，走上了自己研究的道路。这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直在跋涉之中，记得从10年前对中国家电企业的实际寻访开始，之后涉猎不同的行业和地区，但是深入企业实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确是受到德鲁克先生的影响。

　　 德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，对于中国的管理者来说，他的价值难以估量。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近20年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论，但是，正像是

　　“ CEO丑闻”对企业来说，一直都是个棘手的问题，一旦爆发，很可能会出现“当家人一倒，江山变色”的局面，多数公司会因此轰然倒地。从 公共关系角度而言，企业的“ CEO丑闻”当属于危机公关的范畴。那么，当丑闻出现的时候，企业该如何应对呢?

　　建立预警机制

　　CEO丑闻并非不可以预防。只要企业先行建立了有效的 CEO危机预警机制，那么即使出现高管丑闻，也并不一定就必然导致企业“变色”。再退一步，如果企业能在“出事”后沉稳应对，危机也并非完全不可能变成 商机。“高管落马”的危机与企业其他危机一样，都是 企业发展过程中的现象和节点，尤其对于处在经济转型期的 中国企业来说， CEO丑闻发生的几率还可能会更高一些，对于个别家族企业，甚至可能遭遇灭顶之灾。

　　从预防高管危机的角度来看，企业在塑造 企业家形象的时候，要恰当地描述 CEO对企业生存的作用，要强调在现代管理机制下，企业团队作用和 企业发展所依赖的 企业文化，不要过多地把成败担在当家人一人肩上。任何时候，企业规范健全的 经营管理机制是不可或缺的。

　　利益攸关者的心态

　　当公司 CEO丑闻发生时，相关的利益攸关者的态度变得非常微妙，主要表现出五种心态：第一，冷漠视之，以中庸的态度视之。公司的基层员工、部分政府机构多会采取这种态度。第二，部分利益攸关者会趁机搞帮派主义，争权夺利。一旦“ CEO丑闻”发生，就可能会导致公司陷入混乱，那么这个时期就会成为一部分高管权力斗争的机会点，借机打压“异己人士”。第三，趁火打劫，部分 经销商和 供应商等合作乌鲁木齐出海品牌精准营销伙伴会利用“ CEO丑闻”，推迟支付货款，甚至借机大捞钱财。第四，落井下石，媒体在此时表现得会更加明显。同时公司内外一些不良用心者，尤其 竞争对手，也会借机否定 CEO。第五，积极协助公司稳步渡过丑闻、共渡风雨。很多公司高级 管理人员、 经销商、银行等在这个时候都会积极支持公司的发展，尽量稳定事态。所谓“患难见真情”，在丑闻出现后，帮助公司渡过难关的利益攸关者更值得尊敬。

　　利益攸关者面面观
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代表阶层表现心态及行为
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公司基层员工、部分政府机构 事不关己，高高挂起
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公司内部分高管争权夺利，借机打压异己
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部分 经销商和 供应商趁火打劫，推迟支付货款
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媒体、 竞争对手落井下石，否定 CEO
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公司部分高管、 经销商、银行稳定事态，支持公司发展
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　　利益攸关者如何做?

　　从上文中，我们不难看出，前四种心态均属于不良心态，那么，身处漩涡之中的当事人，面对这种状况，面对利益攸关者时应该怎么做？

　　作为“丑闻”的主角， CEO的态度是最关键的，对于一些并不涉及犯罪的丑闻来说， CEO或者公司董事会均应主动面对“丑闻”、承担责任。如果这些“关键人物”能够就“ CEO丑闻事件”坦诚地和公众交流，争取公众的理解，那么对于他们而言，把伤害减到最小并非没有可能。相反，如果公司或 CEO本人选择死撑到底不认账的话，则很可能造成极为恶劣的影响。

　　最近闹得沸沸扬扬的 波音公司 CEO性丑闻就是一个好例子。 波音公司在调查出其总裁及 CEO哈里•斯通塞弗确实存在性丑闻的时候，主动要求其辞职，并立刻向公众做了沟通，阐述其 CEO的行为违背公司的行为准则。这一举动取得了公众的信任。试想，如果该公司的董事会对其行为进行庇护，最终一旦被媒体曝光，那又是一种什么样的情形？结果其实可想而知。

　　公司外部的利益攸关者也应慎重处理公司 CEO丑闻。首先要分清 CEO丑闻的性质。丑闻分为两种，一种是道德上的丑闻，一种是犯罪。比如说 伊利前 董事长等高官落马的原因侵吞国有资产，性质属于犯罪。这个时候，银行(利益攸关者)就应该积极配合检察机关对其存款等情况进行清查。

　　其次，要分清楚是公司行为还是 CEO个人的行为？如果是个人行为，那么该行为并不妨碍利益攸关者和公司的合作关系，作为利益攸关者的银行、 经销商等不应受到影响，而且它们应积极配合公司新的管理层开展工作，继续支持公司的业务发展；如果 CEO的丑闻是因为公司本身经营行为导致的话，那么利益攸关者则需要从合作管理和自身的利益角度去考虑。毕竟，在商业合作中，利益是最关键的，当合作伙伴出现了不 诚信、弄虚作假的时候，就需要重新评估双方的合作关系。

　　最后，利益攸关者还要考虑 CEO丑闻的爆发会对自身业务产生什么样的影响。有时候企业 CEO丑闻的出现会直接导致双方合作关系的停顿。但是，如果该企业新的 CEO仍打算和自己继续合作的话，那么就应该仔细想想，经过丑闻风波之后，该公司的经营风险是否增大，是否会给自己带来不利的影响？这些都需要利益攸关者进行相应的研究，寻求积极的对策。

　　如何进行有效沟通

　　在企业 CEO丑闻被曝光后，公司本身如何进行有效的沟通和公关，从而减少“ CEO丑闻”对公司的影响呢？

　　首先要建立一个有效的沟通和公关框架，公司的董事会必须思考如下问题：

　　企业的相关利益者是谁？
企业的目标是什么？
企业要传达的消息是什么？
企业希望相关利益者怎么做？

　　当事态发生变化时，企业的组织怎样及时向相关利益者提供更新的信息？

　　在“ CEO丑闻”中，企业的董事会和危机处理小组必须了解由于丑闻而带来的受众，这种了解是使组织从“ CEO丑闻”中恢复正常的基本要素。

　　公司应该围绕一个“以受众为中心”的 危机管理反应方案，这意味着在企业 领导者面临舆论或者形象危机时，企业的危机处理工作要围绕对内和对外两方面展开。

　　对内来说，企业 领导人出现了危机，各种传言就会满天飞，错误和失真的消息就会影响公司的凝聚力。此时，公司的董事会应当机立断，成立临时管理层，及时召开公司内部的沟通会议，传达真实的情况，将公司准备的处理方案和进程及时与员工进行沟通。

　　一般来说，公司 CEO丑闻事件发生后，企业的公关部门和董事会秘书应首先和董事会一道成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员主要由公司的 董事长亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，经常与外部进行相关的信息沟通。比如在 伊利的总裁被捕事件中，董事会迅速成立了相关的公关危机小组。一天之内，开了三场媒体沟通会，这就是一种良好的做法。

　　就公司外部来说，危机处理小组即使不能立刻对高管的问题绐出一个清晰的解释，也要先发表一个声明，给出一个基本的态度、立场，让公司之外相关人员明确危机处理的进程、时间和方式。在 波音的 CEO丑闻中，不少中国记者都收到了 波音公司的新闻稿，而这些记者按照新闻稿提供的信息对外发布，这其实对 波音公司是很有利的。

　　由于媒体传播的速度快，危机处理人员必须确保媒体能够将真实的情况准确地传递出去。为了确保 新闻媒体从发言人那里得到的信息口径一致，同时也由于公司的高管不可能逐一接受众多记者采访，因此，记者招待会成为向记者和公众传达公司面对 CEO丑闻采取的有效措施，该措施也是和其他利益攸关者的良好沟通方式。但是我们同时应该注意一点，记者们善于判断 CEO丑闻的故事性，在丑闻危机中，除非组织能够提供一个重要的、合乎时宜的声明，否则不要轻易召开记者招待会。

　　同时，公司也应该积极将情况和投资者、银行、相关政府机构进行沟通，取得他们对公司的支持，稳定公司的股价，使 消费者和 经销商继续使用公司产品。因为除媒体之外，关系着企业命运的当属上属上述两者。

　　企业应该对其分支机构就如何回应 消费者的询问、 竞争对手的打击、 经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释。公司总部应该将全国重要的 经销商大户和 供应商们邀请过来，倾听他们的意见，并向他们阐述企业的 发展战略不会因为 CEO的丑闻而影响合作关系，同时保证营销政策的稳定性和延续性。

　　如果公司是 上市公司，一旦发生 CEO丑闻，则要考虑如何保持股市的基本稳定，如何稳定股东、股民、基金经理、证券商等对企业的信心等问题。一方面利用证券类报纸、 财经类报纸、影视媒体等对影响股市的众多要素进行舆论导向；另一方面，还要适时召开股东、股民代表、基金经理等与公司的见面会，就丑闻的相关情况做出解释，而不仅仅是董事会秘书室在证券市场上做一个简单的公告。

　　有效沟通化解 CEO丑闻危机
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在 CEO丑闻中，企业的危机处理小组应按如下的方式进行相应的沟通：
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受众目标 措施
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媒体保持他们传达 CEO的信息及时和坦诚地将信息告之
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检察人员避免受到经济、行政处罚 认真和及时地配合其工作，并寻找律师帮助
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供应商保持其对公司供应的持续不断 书面的沟通函并采取适当的措施
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股东保持股价稳定 及时披露信息，正确进行引导
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政府取得理解和支持,保持良好关系及时回报和沟通 CEO和公司的相关信息
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　　丑闻处理注意事项

　　在 CEO丑闻危机处理中，要注意如下几点：第一，对公司内部网络和 互联网的管理。公司内部员工可能会将公司 CEO或者公司一些不想向公众表达的信息通过 网络传播出去，危机处理小组应在这个阶段加强对网络的监控和管理。第二，可以让一些专家出面，这样可以降低 CEO丑闻和公司的联系性，增加信息的可靠性。第三，如果要举办新闻发布会，注意要将记者招待会现场所有与公司 CEO和公司有关的标识物拿走，包括公司的名称、条幅、LOGO等。原因在于，公司的LOGO等是公司在公众心目中声誉的重要代表，撤走它们，如果有电视台的记者到场，或者是第二天在报纸上出现 CEO的照片时，就能减轻公众对公司的关注程度，哪怕只是暂时的。

　　一言以蔽之，企业在面临“ CEO丑闻”时，必须注意及时发布信息，以积极的姿态与媒体、政府部门、相关企业“恳谈”沟通，努力按“3T”(Tell your own tale；Tell it fast；TeII it all)原则处理危机。这样不但能减少危机带来的损失，而且经过恰当处理，即可妥善合理地照顾好危机涉及各方的利益、举一反三地标本兼治。