耐克：危机公关不能“JUST DO IT ”――2004年危机

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　　时期内，由于员工的积极性降低，或是其他个人因素。而高弹性模式的不足之处在于，奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小，尤其在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。所以，虽然这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感。因此企业还可以将员工的绩效与福利、保险的比重挂钩，这样，既可以提高员工的工作热情，又可以降低人员的流失率。

　　 再就是高稳定模式，这种模式就是说员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金的比重则很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。

　　 那么还有一种相对于上两个模式比较稳定的模式是折中模式，这种模式能够不断地激励员工提高绩效，又能给员工一种安全感，使他们关注长远目标。相对于前面两种模式，这是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况。合理地搭配。

　　 一些公司的管理者开始把退休金计划作为保证人才对公司保持长期忠诚的一种重要手段。因为，员工在关心基本薪资水平的同时，对福利保险的兴趣也在增长。所以。退休金计划呈现出被更多地用做留住人才有效方式的趋势，特别是当公司想极力留住人才的时候，更应该探寻多种类似退休金的福利模式。

　　 IBM的薪酬模式就给我们提供了一个很好的参考，但是作为各个企业，都有着自己的发展情况，和不同的员工，所以企业在实行薪酬模式的时候，一定要指定适合自己公司发展，能够留住优秀人才的合理模式。

　　 松下电器：动态薪酬制度留人

　　 公司标志：

　　 中文常用名：松下电器

　　 总部所在地：日本

　　 主要业务：电子、电气设备

　　 营业收入（百万美元）：77871.1

　　 2007年排名：59

　　 留人秘诀：薪酬满足员工价值感

　　 薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而会留在公司更加努力工作。所以，合理动态的薪金制度是任何企业应该尊重的客观事实。

　　 经典案例：动态薪酬，留住不同人才

　　 一直以来，日本企业都存在着极端平等主义的做法，例如，同一时期进入企业的职员在退休之前所领到的工资几乎都一样。但是，随着近年来生活方式日趋个性化，这种极端平等主义的思想再也行不通了，它无法保证公司留住那些技术精湛的优秀人才，也引起很多员工的强烈不满。

　　 在所有的日本企业中，松下电器较早地意识到了这一问题，并积极采取了相应措施。它提倡的是一种“注重人”的真正的平等主义。所谓“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。有的人希望为公司奉献毕生的精力，有的人则更注重家庭和自己的生活。而且，今后正如欧美国家一样，日本希望换工作的人也会越来越多，甚至有的人只是把现在的工作当成了暂时性的跳板，而希望今后会有更高的飞跃，这种人更难将他们留在公司。

　　 也正是具备了对这种现实变革的认识，松下电器及时对人事工作的制度进行了根本性的变革，最主要的就是决定实行“动态的薪酬制度”。其中一条是实行“全额工资支付型员工制度”，即将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职员，每年可以领到24万～35万日元左右，而老职员可以领到更多。

　　 松下电器从1999年4月开始对新职员实行这一制度，而且效果比预期的要好。之所以实行这一制度，有这样两个原因：第一是松下为了更多地吸引和留住专业技术人才和特殊人才。松下电器希望具有专业技能且想自立的人，能够对松下电器的这一想法产生共鸣，并聚集在公司周围。松下电器不仅欢迎希望在退休前把一生献给松下公司的人，而且也接纳多种多样的人才。为了实现这一目标，松下电器认为必须在一定程度上允许就业的流动性。第二个原因是考虑到员工的家庭贷款和子女教育费用的问题。因此，与其在退休时领取大笔资金，还不如在员工最需要花钱的时候加在工资中发给他们。

　　 另一个重要制度是实行“完全年薪制”。为了体现注重工作成果和个人能力的原则，松下从1999年4月起对管理人员实行完全年薪制。实行这一制度后，同样是部长职务的管理人员每年的收入可以相差约300万日元。年薪标准是在年底通过与上司商议来确定的。一年后对其工作业绩进行评价，并结合公司效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年的薪金标准。松下电器打算逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理高校危机公关层以外的普通员工，逐渐减少资历收入部分在工资中所占的比重。

　　 松下的薪金制度大大鼓舞了员工的士

　　凭借优良的产品设计和卓越的营销手法，耐克公司建立了一流的品牌形象，超越了竞争对手锐步（Reebok）和阿迪达斯（Addidas），成为国际性的领导品牌。早在1973年，耐克便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀（StevePrefantatine）代言其运动鞋。1985年聘请乔丹（Jordan）为代言人，更使耐克名声大噪。1987年耐克公司把流行音乐和运动营销相结合，将披头士（Beatles）的音乐注入耐克运动鞋的广告中，造成轰动。其“JUST DO IT ”（尽管去做）的广告语所倡导的叛逆和我行我素的文化风行全世界。

　　但是耐克处理最近的“恐惧斗室”广告风波时，发现原来“JUST DO IT”精神却不是万能的。

　　一.“恐惧斗室”污辱国人尊严

　　名为“恐惧斗室”的最新耐克篮球鞋广告片，男主角是大名鼎鼎的NBA巨星———勒布朗·詹姆斯。让耐克公司没想到的是，他们颇为自得的广告片却激怒了中国人敏感的民族自尊心。

　　“恐惧斗室”讲述的是一位篮球运动员进入一个五层高的建筑，逐层挑战对手，直至取得最后的胜利。该广告总共五个场景。请看广告片中的三个场景：

　　第一个场景：大厅内有一个擂台，台阶旁立着两只石狮子。突然从空中落下一位身穿长袍的中国老者。两个人随后开始“争斗”。詹姆斯神奇地从背后将篮球扔出。篮球经柱子反弹将老者击倒后飞入篮框。

　　第二个场景：房间里到处飘着美钞和敦煌壁画中飞天造型的女人。这些女子暧昧地向主人公展开双臂。但詹姆斯不为美色所动，跃身扣碎了篮板，“飞天形象”随之粉碎。

　　第三个场景：篮板旁出现了两条中国龙的形象，龙嘴里吐出烟雾和妖魔，阻碍詹姆斯前进。但是，詹姆斯几个灵活机智的动作晃过所有障碍，投篮得分。

　　11月30日,耐克公司发表声明称,“恐惧斗室”广告宣扬了一种积极的人生态度。耐克希望借助此广告鼓励年轻人直面恐惧，勇往直前。作为年轻人，即使是象勒布朗•詹姆斯这样成功的少年篮球英雄都会不断的面对来自各方面的恐惧，只有坚持并战胜恐惧，战胜自我，才会不断成长。整个广告是利用勒布朗•詹姆斯的真实个人故事来演绎，其中运用的各种元素都是一种比喻形式，用来形容他的各种恐惧。并强调,耐克公司非常注重中国市场，无意伤害任何中国消费者的情感。同时我们将一如既往的关注中国消费者。同时耐克公司表示，他们不会因此撤掉这则广告，他们想努力跟消费者沟通，希望大家能理解广告的原始创意。

　　12月3日，国家广电总局发出《关于立即停止播放“恐惧斗室”广告片的通知》，《通知》指出，近来，一个名为“恐惧斗室”的耐克篮球鞋广告片，在广大观众中引起强烈不满。经审看，该广告违反了《广播电视广告播放管理暂行办法》第六条“广江苏房地产微信朋友圈广告播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和第七条“不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”的规定。因此请速通知所辖各级播出机构立即停播此广告。

　　12月6日，耐克公司负责媒体事务的先生在接受记者采访时表示，耐克公司一贯遵守中国法律，因此尊重国家广电总局的“禁播”规定。不过，广告中运用的各种元素只是一种比喻形式，喻指各种恐惧。耐克公司在中国有非常好的公众形象，没有必要得罪中国消费者，因此不存在有意或者无意贬低或亵渎中国之意。并且他认为，停播“恐惧斗室”广告不会对耐克公司在中国的发展造成负面影响，也不会对其造成损失。

　　12月7日，耐克（中国）公司有关负责人向采访的记者称，目前该公司还没有接到上级发来的向“中国消费者道歉”的通知。

　　12月8日，耐克公司委托公关公司发表声明称，耐克公司对“恐惧斗室”广告在部分消费者中所引起的顾虑深表歉意。耐克公司无意表达对中国文化的任何不尊重。声明并强调，自1982年进入中国市场以来，耐克公司一直非常重视中国消费者。

　　二、危机管理岂能“JUST DO IT”？

　　耐克公司对“恐惧斗室”的广告片闯下如此大祸，可能是始料未及的。他们也许是忘了丰田路霸汽车的教训。

　　2003年底，丰田在<汽车之友>刊发了两则广告，其一是霸道（ＰＲＡＤＯ）广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车。很多读者指出狮子是中国的图腾，有代表中国之意，而绿色卡车则代表中国的军车，丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。事发后，日本丰田汽车公司和一汽丰田汽车销售公司的总裁亲自出面，联合约见了十余家媒体，称“这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意”，并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉。

　　虽然“PRADO”在性能上是一款不错的车，但由于广告激起了国人的反感，“PRADO”推出以来销售一直平平，第一年销量只有2000多辆。2004年10月底丰田公司玩了个金蝉脱壳之计，把“路霸”更名为“普拉多”，不过是想以此抹去一年来霸道广告风波的负面影响。

　　相比之下，丰田公司尚知认错，而耐克公司就有点“又臭又硬”，顽固不化了。虽然在第一时间发表了声明，但都是一个劲地表白“没有侮辱的意思”，一个劲地强调“不会就此撤掉广告”，哪有丝毫尊重消费者感情？而最终耐克公司虽然最终在压力下表示了歉意，却是委托的一个专业公关公司发表的不痛不痒的声明，但耐克公司总裁作为公司的形象代言人，却始终未见身影，这能够体现出耐克公司所宣称的“非常重视中国消费者吗？”

　　我们的确也愿意相信耐克公司不是有意为之。但真会如耐克公司自已所认为的没有任何负面影响吗？看看网络上的评论就知道了。也许我们是显得太过敏了些，但明知我们过敏，为何还要剑走偏锋？而且既然都已经知道这则广告客观上没有尊重中国的传统文化，为何迟迟才表示歉意？

　　在危机公关中,最忌讳的一点就是“嘴硬”，“SHUT UP”是解决危机的关键词。不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错.始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。

　　笔者曾经提出了危机应对的５Ｓ原则，其中之一便是SINCERITY，即真诚沟通原则。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”， 则一切问题都可迎刃而解。

　　1.诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

　　2.诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。

　　3.诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。

　　耐克公司可否反省一下，遵守了SINCERITY原则吗？看来，崇尚“JUST DO IT”理念的耐克公司，可能在危机管理方面得改掉这种我行我素的文化了！