杜邦危机管理体系在特富龙阴影下

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       工人们会更愿意留在公司里。一个轻松独立的工作环境是每个优秀员工所期望和想要实现的。优秀人才将在这种环境中自由发挥和成长，更愿意把自己置于这种环境中，继续为自己的事业而努力。

           诺基亚：创造舒适的文化环境

                   公司标志：

                   常见的诺基亚中文名称

           总部所在地：芬兰：

           主要业务：网络携程危机公关分析通信设备：

           营业收入(百万美元):51592.5

           2000年排名:119

           留人秘诀比高薪更重要

           说到工作，对大多数人来说，他们感到很累，觉得公司的氛围很有压力，事实上，这不能责怪员工没有工作热情，公司的大部分责任，因为企业为了让员工表现出效率，往往忽舆论飞地视公司为员工提供的工作环境。压抑和无聊的工作环境会让员工感到疲劳。为了让他们的工作更容易，公司没有改善这种环境，员工会选择离开。一个让员工感到非常舒适的企业是一个能够充分照顾员工生活和工作平衡的企业。它有一种温暖的家庭氛围，比提供高薪但缺乏人文关怀的公司更能吸引和留住员工。

           案例回顾：投资于人

                   诺基亚是移动通信的全球领导者，促进了更广泛的移动产业的可持续发展。诺基亚致力于为移动网络运营商和企业用户提供易于使用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体和解决方案，以丰富人们的生活，提高他们的工作效率。中国也是诺基亚世界上重要的生产和研发基地之一。诺基亚在中国拥有五个研发机构和四个生产基地，在全国各地拥有4500多名员工。

           诺基亚为了留住优秀人才，采取了多种措施之，主要有以下几个方面。

           一、实施投资人绩效管理体系

           通过投资于人（Investingin People）该绩效管理体系激发了员工的责任感，积极影响了员工的工作目标、绩效评价、个人发展和奖励。

           诺基亚的职业保健服务侧重于工作场所的健康和安全，以及应急响应计划和员工救助服务，以满足更多的个人需求或应对紧急情况。诺基亚鼓励员工通过员工入职培训计划、投资人绩效管理系统、工作轮换和培训计划，从进入公司的第一天起不断进步。诺基亚拥有全球培训中心网络、管理和领导培训网络，诺基亚还拥有各种电子学习工具。

           二是建立加强员工内部沟通的工作环境

           强大的内部沟通可以帮助诺基亚员工更好地管理信息，加强组织关系，使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚认为，实现共同观点、共同理解、开放性、高速度和完整性是必要的。每日在线新闻、内部杂志和内部网络提供的公司信息是对业务部门和区域沟通渠道的良好补充。

           三、鼓励采取志愿行动

           志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。

           四、尊重多元化

           诺基亚的力量来源之一是多样化的员工团队。诺基亚尊重多样化。通过倾听您的意见的舆论调查、集体讨论、在线论坛和投资于人绩效管理系统，鼓励每位员工反馈自己的意见。公司文化问题的激化往往是由中外员工引起的。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观、收入等方面的差异，外籍员工和当地员工在工作中经常产生误解甚至冲突。因此，在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围。在文化融合方面，诺基亚往往从非常实用的地方考虑，如灵活的工作时间、创造环保的工作环境、帮助个人发展等，肯德基的网络营销策略这些都直接关系到员工的重要利益，并在微观上反映了以人为本的公司文化。

           五、文化的国际本土化和本土国际化相结合

           在诺基亚看来，良好的道德规范是全世界都应该接受的标准：中国人的智慧和灵活性与芬兰人的不屈不挠没有矛盾。诺基亚从不把文化问题作为矛盾来解决，这只是沟通错误，这是诺基亚对文化问题的判断。

           总之，诺基亚并没有过分强调以优越的条件留住人才，而是真正以人为本，营造舒适良好的文化环境，留住了大量优秀人才，延续了百年的基础。

           专家点评：快乐是成功之父

                   如果说失败是成功之母，那么幸福就是成功之父。因此，企业能够让员工快乐地工作，享受工作中的快乐和满足，是企业人力资源管理的理想。员工从幸福中迸发出热情和灵感，获得不断努力工作的力量源泉。此外，公司的目标自然是自然的，这就是双赢机制。

           我天生就有用。每个人都可以是人才，每个人都可以在不同的领域得到培训和提高。关键是员工是否找到了正确的工作，公司是否把他放在正确的位置。如果你能得到一个积极的答案，那就是快乐工作的开始。

           一个团队不能以人才为导向，管理者的类型很容易固定下属的类型，这将导致营养失衡，影响团队的长期发展。因此，除了个人偏好和片面的优秀人才固定模式外，我们真正探索每个职位的基本能力要求，找到和

       杜邦(中国)在特富龙事件中经历了三轮质疑。

       杜邦显然变得更加积极和快速，对于不断的声讨。

       唐博伟说：这一事件不会影响我们未来在中国的大量投资。

       没有人知道唐博伟这几天睡得怎么样。上午8点45分，他像往常一样出现在上海的办公室里。穿过走廊时，他主动向员工打招呼，脸上带着绅士的微笑。

       杜邦特富龙涂层PFOA(全氟辛酸及其盐)在北京时间上周四被美国科学咨询委员会定义为可能致癌物，给杜邦公司蒙上了阴影。作为杜邦全球副总裁、大中国区总裁，唐博伟也处于这样的漩涡中。

       危机公关

       杜邦在处理危机公关方面的反应能力在跨国公司中处于领先地位。一位熟悉内部情况的人士说：杜邦在不知道结果之前召开了一次简报，并向媒体解释了杜邦的观点。但效果需要一段时间才能知道。

       随后，唐博伟立即召开说明会，就杜邦对PFOA再次阐述了他的立场。会议当天，杜邦准备了大量书面材料来解释PFOA、特富龙和不粘锅的化学定义和产品合成过程。同时，业内几位知名人士也被邀请参加会议。

       当一名记者问他是否选择在2月15日举行一次简报，因为美国将于2月16日投票？杜邦同意这不是故意的，而是因为领导人和几位专家都有时间。

       2006年2月15日下午，唐博伟出现在北京的一次会议上。坐在前排后，他用一支笔在白纸上写了几行字。第二天，美国将有一个目标PFOA结果出炉。

       当时间回到2004年7月9日，杜邦特富龙事件在中国曝光11天后，杜邦召开了相关事件的新闻发布会，并向外界发表了正式声明。老板的适应能力和反应速度都很快。杜邦公关部经理徐军说：你可以随时打电话给他，发送电子邮件与他讨论业务，而不需要通过上级报告。他有时会参加我们的小组会议。

       2004年底进入杜邦大中国区后，虽然唐博伟没有见证特富龙事件的初始场景，但他亲自参与了整个外部解释工作。