产品是“想象存在”的结果，还是“真实存在”

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　　学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

　　 1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”

　　 很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理之父”，彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。在过去的六十余年里，他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库，并且为管理者与企业家提供了取之不尽、用之不竭的灵感和相关方法的源泉。

　　 企业界和学术界对德鲁克有各种各样的评价，尤其在电商运营部门德鲁克离开后，人们对他的评价更是莫衷一是。而这些评价都是基于他们各自不同的角度。德鲁克也许早就料到，他百年之后，人们会不惜笔墨对他的一生和他的工作品头论足，因此，他早已给他的一生做了定论，不必再代劳他人了。为了准确地了解彼得·德鲁克在过去六十余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月29日我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克的“我认为我最重要的贡献是什么？”一文（见本书第Ⅲ页）。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。 德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”

　　 管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本组织必须做出的成果而组织资源。

　　 需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即《管理的实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得·德鲁克：发明管理的人。为什么彼得·德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”

　　 德鲁克对“责任”，包括管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛──《管理：使命，责任，实务》。据此，我们可以把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：使命，责任，实务》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力（power）和职权(authority)是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任──但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。2004年10月1日，德鲁克在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上,精辟地阐述了21世纪CEO的职责，他又一次也是他最后一次面对众多高管人员再一次强调了管理者的责任。他讲到：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。”

　　 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

　　 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要由他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。

　　 自《管理的实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

　　 德鲁克在

　　对于产品的目标用户分析，常常会觉得很多人需要；而实质上，可能大家并不需要，或者并非是唯一选择。但很多人习惯“为满足产品卖点而描绘出一群用户”，这是为什么？

　　背景有几个朋友正在做互联网产品的项目，每次一起交流的时候，我都会问一个问题：“这个产品的目标用户是谁呢？”有的朋友会清晰的指出用户是谁，但是大多只是泛泛的概括：“爱好旅游的人啊”、“对个人健康关注的人啊”…..

　　这么宽泛的描述跟定位，是清楚知道用户是谁，还是不确定用户是谁呢？

　　在产品的每一个阶段，都有想要“打动”的那群人。但这里面却有一个思维习惯——从产品的卖点出发，描述出一群用户。“我的产品很好，我认为会有这么一群人….一定会用这个产品。”

　　一个产品的核心价值，到底应该怎么去产生呢？对目标用户的筛选过程又是怎样的呢？是不是因为这个产品在某个点上“感觉很赞”，所以用户必然需要呢？

　　为什么那么多人，为满足产品卖点而描绘出一群用户？一个产品理想状态下，对用户有利，或者可以跑通功能，这并不意味着就是一个有落地价值的产品。有太多的产品，并不一定是基于创造商业价值而做出来的，可能只是因为“我喜欢”、“我的情怀”……

　　很多人在谈及自己的产品时，都会特别说明：“我就觉得这个产品非常好，很有用！”一旦需要做真实场景下的用户画像，就没有思路了。对于产品的目标用户分析，常常会觉得很多人需要；而实质上，可能大家并不需要，或者并非是唯一选择。

　　当然，土豪可以基于“我喜欢”而做出一个产品。只是，对于大多产品而言，从为什么要做，首先切入的卖点是什么…“用户是谁”是需要做前置思考的。

　　目标用户存在什么场景中？详细描述是什么场景？用户在场景中的表现？用户真实存在的画像？……“我”的角色融入，只是帮助共情的理解用户，但是并不能代表用户的情况。为了产品卖点而描绘出一群用户，是“找理由”跟“分析原因”的两种不同思路。

　　产品价值与用户需要之间存在什么“必然”的关系？用户的需求一直在变，而匹配需要的产品也在持续的出现，冥冥中好像彼此之间有一种默契的存在。

　　明白产品价值与用户需要之间的关系，这是确定产品经营策略很重要的前提。一个产品要推出去给用户使用，要应对市场残酷的竞争，要让用户用了还想继续用，那么连接用户的策略就需要清晰。

　　如果忽略了产品价值与用户需要之间的关系，经营的策略很容易就会混乱，今天主推这个功能，明天又全部改版产品，最终只会耗费大量资源，但产品并没有被用户所需要。

　　每一次接触一个新的项目的时候，都会处理两段的分析及关系，产品的业务流程是什么，目标用户现实中的“样子”是什么，两者之间可以匹配上的一两个连接需求点是什么。

　　现实中，产品没有很好的持续运营，大多都因为对两端关系分析时，逻辑缺失或者逻辑不顺。只关注到产品端的亮点，而忽略了用户是不是此时此刻刚好需要，产品推向用户时就会走得很艰难。就像很多VRAR的产品技术很亮眼，但是在实际生活中，能满足用户需要的使用场景却不太多。

　　对使用用户有用，这个产品就有价值吗？

　　一个产品雏形中，使用用户是首要分析的。但是，并不意味着单个产品就必然有价值。用户“携带着”他们的需要分布在市场上，一个产品想要切入某块市场，还需要解决“最优选择”、“唯一选择”的问题。

　　比如说，有一些产品的交易需要很重的线下属性，需要亲身体验，那做一个线上的产品只会增加交易的成本，或者做线上产品的时机不对。理想中对于用户有价值，并非就等同于实际中必然有价值。

　　有朋友对于自己的产品特别自信，一直说这个产品对于用户价值非常大。但是却忽略了用户在使用这个产品时所产生的隐性成本，包括，在众多产品中选择这个产品的成本，为了使用这个产品而牺牲的其他利益……

　　还原真实用户的使用场景选择，衡量选择带来的各种成本，这才是判断一个产品能够落地成立的根本。

　　做好产品卖点的目标用户描绘，需要从用户场景入手做分析一个产品的卖点，意味着是用户判断自身需求的“最优解决方法”依据。而解决方法会有一个适用的问题，也就是在什么场景下，适合什么人，用一种什么方法去解决。

　　1、特定场景内的选择分析

　　用户在特定场景下会产生出特定的需要，这个跟从前计划需求不一样。同样一个用户，在家里，在办公室，在商业区，对于一个社交产品的选择都会不一样。

　　在特殊场景内做用户画像，对于产品卖点的具象会更精准。“喜欢旅游的用户”这类型的描述，就是缺失了对用户做特定场景选择的分析。最有可能的是，做出了一个让用户“很难做出选择”的方案，用户感受不到产品卖点的“冲击力”，自然也就转向另外更优的选择了。

　　2、需求场景内的用户分析

　　特殊场景内的选择成本分析，就需要筛选出到底用户有多少个选择，选择所涉及到的成本。但是，不同的用户对于成本的感知会不一样。同样一个咖啡店，不同的用户购买咖啡可以承担的成本就会不一样，这个跟在咖啡店给到用户的附加服务有关，也跟用户自身的需求情况有关。

　　对于特定场景内，需求背后的那群用户做具体的画像分析，就很有必要。对于购买咖啡的用户来说，是因为休闲而来，还是因为商务洽谈需要而来，他们相关需求的情况又是怎样的……

　　当用户的画像更具体，用户所聚焦关注的需要就会愈加浮现，不管是用加权的方式，还是用需求重合率的方式去统计，用户集中在某一个需求点上的表现，都会隐藏在用户的画像情况之内。

　　需求场景内的用户情况分析，筛选出聚焦的需求点，这就是跟产品卖点最密切相关的。如果只看到特定场景下的需求，但是并没有做特定用户需求的聚焦，产品阶段内的卖点，同样失焦。

　　为什么有的产品，用户就是不选？产品思维，其实并非是只关注到产品最有特色的功能，或者所谓“颠覆性”“革命性”的功能。而是这个产品在某个阶段内，聚焦地解决了用户哪些需要。

　　因为“我感觉”而凭空想象一个场景出来，因为这个场景的出现再想象有一个产品出现，继而构思对应的一群人，这样做产品的风险其实很大。产品是“想象存在”的结果，还是“真实存在”的结果呢？

　　#关于作者#粉小圆，微信公众号：粉小圆，近9年的时间专注在互联网运营。

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