针对品牌危机的三种解决方案

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       包括：，包括：

           （1）公司支付能力：包括三个指标：劳动分配率、和工资利润率三个指标，一般选择同一行业的平均水平或基准企业进行比较；

           （2）薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先、跟随或滞后；另一方面是薪酬激励策略，即关注谁，采用什么激励方法；

           （3）薪酬结构：即薪酬分为几个层次，层次之间的差距是多少；薪酬由几部分组成，分别占多少比例；

           (4)人力资源流动:预计有多少员工会离开公司；

           (5)招聘计划:即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验；

           (6)晋升计划:即公司准备晋升多少员工，晋升到什么水平，给他们什么薪水；

           (7)薪酬满意度:员工对薪酬满意度和薪酬最不满意的方面。

       二、工资预算方法

       (一)自下而上法律

           自下而上法是指管理者首先预测下一年每个员工的工资水平，然后将这些数据总结在一起，以获得整个企业的工资预算，也称为微观接近法。

           该预算方法实用、灵活、可行。这种做法在企业薪酬预算的实践中比较常见，但不易控制企业的总薪酬成本。

       (二)自上而下的法律

           自上而下，又称宏观接近法，是指预测企业整体收入指标后，确定企业应接受的工资成本，最后按一定比例分配给各部门，各部门负责进一步分配给各员工。其基本思想是根据企业确定的工资总额进行个人分配。

           一般来说，这种预算方法可以更好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性。这个过程从上到下，所需的工作量往往与组织结构的简化程度成正比。一旦管理不善，很可能会给组织带来更大的管理成本。

           自上而下有三种具体的操作方法，包括：

       1.销售基准法

山东抖音代运营方案如何选           销售基准法，即根据薪酬费用比例、薪酬费用总额、销售额之间的关系，确定合理的薪酬费用或目标销售额。

           薪酬费用比率=薪酬总额/销售额×100%

           薪酬成本比率反映了一定销售额下应支付的薪酬，或者支付一定薪酬应达到多少目标销售额。在企业经营业绩稳定的情况下，管理者可以通过企业过去的经营业绩推导出适合企业安全的薪酬成本比例。

           例如，企业根据过去的经营业绩获得公司合理的工资成本比例为10%，企业现有员工200人，月平均工资2000元。预计下一年销售额可达5400万元，下一年工资总额为：

           5400×10%=540万元

           下一年每人月平均工资为：

           5400000/（200×12）=2250元

           下一年薪酬增长如下：

           （2250-2000）/2000×100%=12.5%

       2.盈亏平衡点基准法

           所谓盈亏平衡点，是指企业在销售产品和服务时获得的收入，只能弥补其总成本（包括固定成本和浮动成本），没有额外的利润，即表明企业处于不盈亏但仍能维持经营的状态。

           边际利润点是指销售商品和服务带来的收入不仅可以弥补所有成本，还可以支付给股东适当的股息；安全利润点是一定的盈余，足以应对未来可能的风险或危机，其计算公式是：

           盈亏平衡点=固定成本/(1-变更成本比例)

           边际利润点=(固定成本 股息分配)/(1)-变动成本比例）

           安全利润点=(固定成本 股息分配 企业利润保留)/(1)-变更成本比例)例如:某企业固定成本4000万元，其中工资成本2500万元，变更成本比例60%，实现盈亏平衡经营，

           盈亏平衡点=4000/（1-60%）=10000万元

           薪酬费用最高比例=2500/10000×100%=25%

           实现微弱利润500万元，

           边际利润点=（4000 500）/（1-60%）=11250万元

           薪酬费用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%

           假设企业除盈余分配500万元外，还想为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：

           安全盈余点=(4000 500 1000)-60%）=13750万元

 上传视频最赚钱的平台          工资费安全比率=2500/13750×100%=18.2%

           因此，对于企业来说，更合适的薪酬比应该是18.2%，如果是22.2%或25%的话，企业的经营已经超过了常规限度，说明企业处于相对危险的经营状态。

       3.劳动分配率基准法

           劳动分配率以劳动分配率为基准，根据一定的目标工资成本计算必要的目标销售额，或根据一定的目标销售额计算可能支付的工资成本和工资增长率。劳动分配率是指企业工资成本占企业附加值的比例，附加值是企业本身创造的价值，可用于分配

       我们准备了不同的公关计划。如果刘翔赢了怎么说，如果刘翔输了怎么说，但我们从来没场营销策划方案有想过他会退出比赛。伊利公关部门的人，他们不知所措。事实上，这种不知所措的不仅仅是伊利的一家企业。如今，无数的制造商密切关注刘翔，而那些被刘翔幸运认可的企业在狂喜后不得不面对刘翔退出后的广告问题。
   事情来得很突然。对中国人来说，这是自29届北京奥运会开幕以来最大的事故，这是中国人从未想过的，他们一直沉浸在中国奥运军团的金牌中，排名第一。其他人已经准备好了，但事情仍然让他们做梦，没有想到，措手不及。他们是广告商和与刘翔合作的奥运赞助商。
   不仅伊利一家需要快速反应，还有十几家赞助商和代言企业与刘翔签约。除了伊利，还有VISA、凯迪拉克、安利纽崔莱、可口可乐、耐克、白沙文化、杉杉男装、千里马汽车、联想、元太、奥康、中国邮政EMS、中国移动等。应该相信，大多数品牌在奥运会前都做过广告，准备在刘翔成功卫冕后投放。现在一切都要重新考虑。
   三种解决问题的方法
   应该感谢刘翔，当他知道自己的状态不能保证成为冠军时，放弃实际上是最好的选择。有眼光的人可以看到，退出使刘翔的未来和赞助商的利益损失最小化，因为他们避免了失败这个词。但这是一个大多数广告商和赞助商以前从未预览过的问题。
   退出事件发生后，耐克的反应最快、最合适。很快发表声明并发布了新的退出广告。显然，耐克准备得最充分，机制最有效。
   耐克公司发表声明说:“刘翔是中国最杰出的田径运动员。自2004年雅典奥运会夺金及之后打破世界纪录以来，他一直并将继续为中国和世界各地支持者带来激情。耐克为能与刘翔紧密合作而感到自豪。在此时，我们理解他的感受，并期待他伤愈复出。”
   19日凌晨，以刘翔退赛为主题的耐克广告出现在上海知名报纸头版，动作迅速！爱比赛。爱拼上所有的尊严。爱赢回来。爱付出一切。爱荣耀，爱挫折。爱运动，即使伤了你的心。耐克在支持飞人的同时，也赢得了一场公关战。

           伊利、奥康、平安保险、上海通用VISA、可口可乐等企业纷纷以各种形式发表声明：理解刘翔，支持刘翔，相信他会更好。
   客气的话快说，也比较好说，真正的问题是刘翔的形象以后怎么用，广告怎么办？
   一切都取决于如何看待刘翔的现在，如何评价刘翔的未来！
   目前，与刘翔合作的企业只有三种选择：
   一是单方面暂停刘翔的代言合作，暂停刘翔版所有广告；
   如果合同即将到期，企业对刘翔未来的估值很低，请关注刘翔而不是体育卡，你可以选择放弃，因为有很多企业邀请刘翔，在剩下的时间里，少量的广告信息不会给消费者留下太多的印象。放弃是一种选择，也是企业的权利。在未来损失更少的钱是可以理解的。