如何写出让人点击的标题

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       ，通常每周甚至每天都会带来新的功能。

           智能互联网产品将逐渐成为现场测试和测试的副产品。公司需要建立合理的结构来适应这种创新模式。尝试新事物的关键与注重质量相同。许多普通的想法比一个好的想法更有价值。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）曾经说过：如果你每年做两次测试，发明的可能性也会翻倍。（3）终端用户市场的现场迭代可以有效地改进软件。数字流动性驱动的产品硬件越多，实体产品青岛抖音权重公司制造商就越多。

           市场上有许多传奇案例通过试验产品获得了巨大的利润。亚马逊35%销售得益于该平台的推荐引擎，它可以根据用户过去的消费行为推荐产品（4）。该软件是亚马逊在自由化创新过程中创建的，而不是战略发展计划。低成本的快速迭代赵匡胤危机公关试验和高速规模是这一举措的摇篮。

       扁平化管理和流动性组织提高了敏捷性

           正如上述，敏捷工程与传统发展模式中常见的垂直组织有显著不同。传统的项目经理协调多个团队的各种任务。在敏捷模式下，简化了任务数量和所需的垂直管理。剩余的任务由平行的敏捷团队处理。因此，为了提高组织的运行速度，有必要简化决策和审批流程，尽可能药品营销策划实现产品测试的数字化和自动化。

           以产品为导向的自我管理团队在智能互联网产品的相关开发活动中占据着核心地位。目前，只有这样的团队才能捕捉到敏捷性并快速重组。在传统模式下，在技术总监的协调下，软件开发团队将软件工程师提出的要求转化为具体的技术操作，而敏捷模式消除了繁文缛节。开发人员甚至可以直接与工程师或用户交谈，以更好地了解用户需求，适当调整软件。

           团队规模可能对敏捷性有决定性的影响。小团队在实施新想法时有更稳定的保证，而大团队往往很难采取新想法，因为他们保守或决策太慢。亚马逊著名的两个比萨饼原则反映了这一思维，认为所有的团队都不能超过两个比萨饼能吃饱的人数。即使随着项目的扩大和团队数量的增加，团队也应该按照这一原则分为小团队（5）。

           扁平化组织应该给产品开发者和创新者相对独立的探索空间。如果实验性探索只是为了满足管理者的想法，成功的可能性将大大降低。作为实验的选择性驱动因素，管理层的想法可以通过合作向实验团队传达。然而，如果高管设定了具体的目标并预设了实验结果，它不会促进实验，而是会使实验过程僵化。实验的关键是向不同的方向自由探索，因为没有人能确切地知道目标。

           在谷歌、亚马逊和其他互联网平台公司，这种平面组织的敏捷创新环境已成为主流。开发人员可以决定追求或放弃他们的想法，而不需要上级的决定。这种自由化过程具有显著的效益，而传统的硬件制造商往往缺乏理解，应该尽快理解和赶上（6）。

           中国家用电器制造商海尔集团将扁平化的组织理念应用到极致。海尔将其巨型集团分为数百家小公司，并配备了其首席执行官、财务会计和市场职能。第十二章的案例分析将详细讨论。

       数量级为10倍的新时代工程设计

           我们将研发领域的许多变化统称为新时代工程设计。我们认为，所有这些变化都将为产品的创新效率和有效性带来10倍的数量级改进。.总结了这些变化。

                   图8.数字因素在产品开发过程中带来的10倍数量级改进

           新时代工程设计的数量级需要重新审视每一步。以构思过程为例，建立更全面的商业伙伴开放生态系统，进行众包、开放创新和合作创新。产品和系统架构需要重新设计，以更完善的模型，促进平台工程模式的应用，促进任何渠道元件的集成。原型设计和开发过程必须以设计思维为导向，既敏捷又敏捷。产品设计必须考虑生命周期模型及其所需数据，特别是即服务模型。简而言之，这是工程文化和过程的巨大转变。

           新模式意味着新技能和新合作模式。跨专业合作越来越频繁，机械工程师可能包括微电子或软件工程师、数据科学家、服务设计师、平台和生态系统架构师和管理人员、数字叠加和人机界面专家，以及其他专业领域的人才。

           传统的实体产品公司已经意识到软件工程团队的重要性，数字专家在开发团队中的比例显著增加，通常占团队数量的一半。汽车制造商佛吉亚准备推出一系列汽车智能生活产品，计划在几年内翻倍（7）。通用电气、空中巴士公司、戴姆勒、威莱等工业企业也吸引了各种软件工程师、系统集成商和数据科学家。硅谷是世界各地人才的聚集地，所以他们经常在硅谷的设计中心工作（8）。

           一些领先的技术公司从设计中心延伸了这一理念，建立了新一代的产品创新和生产集成中心——利用敏捷的开发手段，在同一屋檐下聚集所有必要的技术人才，建立联系。

           图8.2详细展示了一个商业实例。电气设备制造商施耐德用三个概念来规范他的产品团队：欲望、可行和可见性。明确各团队负责的微任务，指导充分挖掘分工潜力，实现智能产品的整体开发战略

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