如何处理汽车公关危机

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　　 蒲忠杰是一个技术天才，带领着乐普医疗不断推陈出新，进行着创新研发—获得利润—投入研发的循环商业模式。仅凭心脏支架这一单一产品，2009—2011年连续三年保持接近40%的增长率，业绩被市场高度看好。然而，鲜花和赞美的背后存在着鲜为发觉的隐患：公司过度依靠单一产品，风险极高。2009年心脏支架收入44 164万元，竟占据公司总收入的86%。作为技术总监的蒲忠杰，早年将重心全部放在研发能力上；虽关注到稳步上升的营收背后净利润下滑的危机，意识到这单一产品模式存在的极大风险，但苦于一直无法寻求到合适的时机改变这一现状。

　　 图2-2我国医疗器械行业规模增长情况

　　 数据来源：中国产业信息网

　　 2010年，机遇悄然来临。主营心脑血管产品的天方中药和主营心脏支架的乐普医疗有着业务上的天然关联，话语权不断提升的蒲忠杰毅然决定与天方中药签署投资协议，增资天方中药、持股51%发展心脑血管药品业务。这是乐普医疗上市后的第一起并购，也标志着公司打破了单一的医疗器械业务，向医用药品延伸，力图打造器械+医药双主业经营。

　　 同年，公司收购了卫金帆，进军诊疗设备和心外器械市场。

　　 2011年，市场开始质疑公司支架系统产品堪比茅台、五粮液的“暴利”，毛利润高达90%的心脏支架产品面临着极大的调价压力。蒲忠杰意识到，既然利润率削减了，那只能从销量上来解决问题。然而，市场需求是相对比较固定的，要么扩展产品种类，要么拓展销售渠道。同年11月收购的北京思达拓展了国内医疗器械的销售途径，而年末并购控股的荷兰Comed公司奠定了向海外市场发展的基础。这一时期，公司的净利润达到了历史巅峰。

　　 随后的医改政策将医疗器械的招标权由卫生部下放到各省（市、区），这对蒲忠杰来说是一个晴天霹雳。蒲忠杰不得不转变思路、分散投资，将经营重心从支架系统转向药品系统。2013年，公司收购了新帅克100%的股权，正式挺进了心血管药物行业，延伸、完善了产业链，勉强止住了公司净利率下滑的节奏。

　　 2014年，掌舵的蒲忠杰犹如蛟龙入水、鲲鹏展翅，力图在这家一手创立的公司内部发起一场革故鼎新。从医疗技术、产品研发的狭隘空间走出来，蒲忠杰放宽眼界，重新为公司布局谋篇。紧跟时代互联网与健康医疗新理念的发展潮流，他开始对可穿戴设备、家庭健康等蓝海领域产生极大的兴趣。蒲忠杰表示，未来公司一方面要加紧丰富药品种类；另一方面，要“成立一个新的平台，去承载这些新的产品、服务以及商业模式，把可穿戴、家庭健康服务这样一个模式在中国推广”。

　　 蒲忠杰打开思路，基于公司领先的自研能力，通过并购、战略合作等多种方式，积极扩展移动医疗多方面业务。譬如，通过心血管及家用智能医疗设备研发及并购，打造公司智能移动医疗设备能力；通过参股优加利和源动创新，获取丰富而准确的个人基础生理数据资源，为医生在线上线下对疾病准确诊断奠定数据基础；建立了以医疗服务为特色的“护生堂”医药电商，构建公司线上线下销售体系。平台化的思维使得公司业务具备了强烈的关联性。

　　 2016年2月，乐普医疗收购了二级甲等的洛阳市第六人民医院100%股权，作为区域性服务基层患者的医疗终端，促进乐普体系向着“建设二三级城市心血管专科医院群”目标的实现，完成了公司“医疗器械+制药+移动医疗+医疗服务”布局的最后一块重要拼图（见图2-3）。

　　 图2-3乐普医疗大健康全产业链平台

　　 资料来源：公司公告

　　 目前，乐普医疗大生态圈已初具雏形，其覆盖面广、垂直度深（见图2-4）。在医疗器械方面，公司是国内高端医疗器械领域少数能够与国外产品抗衡的企业之一；在医药方面，公司产品覆盖了抗血栓、降血糖、抗血脂、抗心衰等心血管药物的多个门类，在药品自研、生产、销售等方面均处于国内领先地位；在移动医疗方面，公司借助心血管智能移动设备及互联网数据流量优势，合作构建电商平台，快速推进移动医疗业务；在医疗服务方面，公司布局心血管网络医院、基层诊所等三级远程医疗体系，建立了第三方检测与体检健康服务体系。

　　 图2-4乐普医疗大生态圈

　　 资料来源：公司公告

　　五、业绩：云开雾释，柳暗花明

　　 自2009年上市以来，乐普医疗伴随着创业板已经走过了6个春秋。以领先的自研技术为基，乐普医疗通过内生性增长与外延式并购，逐步从一家单一生产心脏支架器械的公司成长为细分医疗器械的龙头，再扩大布局发展成具有“乐普体系”的健康平台企业。2010—2015年的主要财务指标见表2-3。

　　 表2-32010—2015年乐普医疗主要财务指标

　　 数据来源：WIND资讯

　　 2014年是乐普医疗发展史上转折性的一年，掌握实际控制权的蒲忠杰重新谋篇布局。一方面，进一步加大研发投入、稳定主营业务业绩，改善了2011—2013年净利润不断下滑的困境，提升了营业收入增速，2015年收入增速为53.92%；另一方面，通过外延并购，资产规模有了突飞猛进的

　　如何处理公共危机  ？ 为了应对公共危机  ，国家提出了一种4R模型来解决：

　　 1  ，减少：减少危机情景的攻击力和影响力  ，强调风险评估并注意整合破坏性因素  。设法消除危机 。

　　 2  ，准备就绪：已准备好应对危机局势  。例如  ，第N家电力公司在发现潜在危机后将在第一时间制定一系列公共关系战略  。

　　 3  ，回应：这是为了应对已经发生的危机  。涉及的工作主要包括影响分析（包括潜在影响分析和机会性影响的分析）  ，治疗计划的制定以及技能培训（例如  ，通过必要的培训来提高沟通技巧  ，媒体协调能力 ，与攻击性人员打交道的技巧和审计 ，

　　 4  ，恢复：制定治疗计划  ，包括疏散计划  ，应对管理计划  ，应对心理创伤和压力计划 。

　　 具体任务包括影响分析  ，制定恢复计划 ，重央视一套广告1个月收费报新设计图像和重塑

　　  。

　　 如何应对危机公关有效处理 1.建立危机公关团队  。

　　 危机发生时不要惊慌  。第一个问题是成立危机公关团队  。通常  ，危机公关团队的组成直接由企业公关部门的成员和参与危机的高级领导组成  。这里必须指出  ，在发生危机的情况下  ，我们必须掌握宣传的一致性  。作为公司的直接负责人和公司的老板  ，我们绝对不能发表言论  ，以免给媒体和公众以诚意 。

　　 如果问题出现了  ，请逃避并大胆地对待它  。但是  ，在中国没有多少公司敢于接管  。是什么原因

　　 A  ，没有媒体见解  。除了与媒体上的朋友一起吃饭和喝酒外  ，许多公司的公共关系部门在新闻发布会上还给媒体一个红包  ，根本没有专业精神  。实际上  ，健全的公共关系部门首先是一个非常精通媒体的部门 ，知道如何操作媒体和制作新闻  。

　　 B  ，良好的媒体关系  。除了海尔和褪黑激素  ，企业很难在媒体上拥有良好的网络  。这不仅是公共关系部门的素质  ，而且与该企业的文化氛围有很大关系  。

　　 C  ，政府资源  。对许多公司来说 ，使用和掌握政府资源一直是头疼的问题  ，但是无论您有多头疼 ，在危机时期您都必须诉诸政府资源  。

　　 D  ，来自公共关系公司的指导  。只要政府资源不严重 ，媒体关系很好  ，并且自己公司的人才足以了解媒体法律  ，那么企业就有条件接受这一举动 。但是 ，如果您的任何地方都存在问题  ，那么我仍然建议您与专业的公共关系公司合作  。即使您的三个条件非常成熟 ，也最好听取专家的意见  。

　　 3  ，接机方法 。

　　 在方法方面  ，很多人会想到段永平的一句名言：最有力的绝招不是绝招  。实际上  ，改变灵虎的剑术似乎没有花招 ，但它有一个良好的基础：孤剑的基本法则  。段永平之所以能在步步高中成为仙女 ，是因为他对霸王的基本技能的培养是必不可少的 。

　　 重要的是不要动静地寻找一个领域  ，但是仍然需要遵循基本的拾取规则 。

　　 A  ，请充分利用媒体资源 。由于公众在很大程度上受到媒体的影响  ，因此危机公共关系主要针对媒体  。因此 ，当发生危机时 ，最需要的是立即使用手头的媒体资源以保持沉默  。然后 ，您需要找到危机的根源 。

　　 B  ，寻找来源  。就像萌芽中的危机管理方法一样  ，当危机已经全面展开时  ，该方法仍要从源头开始  ，因为寻找源头的过程就是您决定的过程  。如果消息来源是 ，它将采取强大的压力政策  ，例如海尔反对蠕虫的诉讼；如果是强者  ，则可以采用亲和力政策  ，例如沉阳飞龙的课程  。

　　 C  ，联合行业或政府 。政府的形象永远是人们最信任的  。如果遇到一些非常困难的危机  ，您可以尝试与政府进行公开  ，公平的合作  ，让政府展现公司的核心 。

　　 D  ，敢于解剖自己 ，敢于承认错误 。中国有一句俗语：可以和一个大丈夫接触 。但是  ，许多公司不配大人物的头衔  ，他们总是对媒体感到紧张  。

　　 E ，修饰  。水控制是引导而不是拦截  。由于这种理解  ，大榭最终受到了世代的好评  。危机公共关系也需要改善

　　 请问危机公关如何处理  ？ 危机公关处理原则（5S原则）：

　　 1.担当重任

　　 危机过后  ，公众将关注两个问题：一方面是利益 ，而利益是公众关注的问题  。因此  ，关注焦点  ，无论谁对是谁  ，公司都应承担责任 。即使受害者对事故负有一定责任  ，企业也不应该首先追究责任  。否则  ，会相互看待 ，加深矛盾 ，引起公众反感 ，不利于解决问题  。另一方面  ，这是一个情感问题  。公众非常关心公司是否关心他们的感受  。因此 ，公司应站在受害者的立场上表达同情和安慰 ，并通过新闻媒体向公众道歉 ，以解决深刻的心理和情感关系问题  。从而赢得了公众的理解和信任  。实际上 ，公众和媒体通常在心中有一个规模 ，他们对公司有心理上的期望  ，即公司应该如何处理它 ，我会感到满意 。因此  ，公司决不能选择面对  ，态度至关重要 。

　　 2  ，诚信

　　 ：当公司陷入危机漩涡时  ，这是公众和媒体关注的焦点  。您的一举一动都会受到质疑  ，所以不要幸运地尝试摆脱它 。相反  ，应主动与新闻媒体联系并尽快与公众沟通 ，以解释真相  ，并鼓励相互理解和消除疑虑和不安  。真诚的沟通是处理危机的基本原则之一 。真诚在这里是指“三个诚实”  ，即真诚  ，真诚和诚实 。如果您这样做“三个诚实”  ，那么所有问题都可以解决 。 （1）真诚  。事故发生后的第一时间  ，公司高级管理人员应向公众说明情况并道歉  ，从而体现企业责任感和消费者责任感的企业文化  ，赢得消费者的同情和理解  。 （2）真诚的  。一切都以消费者利益为中心 ，不回避问题和错误  ，及时与媒体和公众沟通  ，向消费者说明消费者的进步 ，重新获得消费者的信任和尊重  。 （3）诚实  。诚信是危机管理的最关键 ，最有效的解决方案  。我们会原谅自己的错误  ，但不会原谅别人说谎  。

　　 3  ，速度至上原则（SPEED）

　　 好事永无止境  ，坏事万里走  。在危机的前12至24小时内 ，新闻将像病毒一样以裂变方式传播  。目前  ，没有多少可靠的新闻 ，社会上充满了谣言和猜测 。公司的一举一动将是外界判断公司如何处理危机的主要依据  。媒体  ，公众和政府都在密切关注公司的第一份声明  。关于公司应对危机的做法和立场 ，经常在媒体报道中立即看到公众舆论  。因此  ，公司必须果断地采取行动 ，迅速做出反应  ，果断地采取行动  ，并与媒体和公众进行沟通 。这样才能迅速控制局势  ，否则将扩大突发性危机的范围  ，甚至可能失去对全局的控制  。危机过后  ，我们是否可以首先控制局势以使其不扩大  ，不升级或不扩散是应对危机的关键 。

　　 4.系统操作原理（SYSTEM）

　　 避开危险时 ，请不要忽略其他危险  。在危机管理过程中  ，我们必须运行该系统 ，我们决不能忽略它 。只有这样  ，我们才能通过表面现象看到本质  ，创造性地解决问题  ，将危害转化为利润  。危机的系统运行主要有以下几点：（1） 。用冷热来加热  ，静制动：危机会使人们感到烦躁或恐惧  。因此  ，公司高层管理人员应采用“冷”到“热” ，“安静”的制度来“移动”和冷静  ，以减轻员工的心理压力 。 （2）  。统一观点  ，稳定立场：迅速统一企业内部的观点  ，对危机有清晰的认识  ，从而稳定立场  ，团结一颗心和敌人  。 （3） 。组成一个团队  ，承担特殊责任：在通常情况下 ，危机公关团队的组成直接由企业公关部门的成员和参与危机的高级领导组成  。这样  ，一方面是高效率的保证 ，另一方面是一致的内外部标准的保证 ，这使公众对企业应对危机的诚意感到值得信赖  。 。 （4）  。决定性

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