国外超市到家、生鲜小店模式

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　　以及成为行业第一为目标。

　　 到了2013年，全行业总量依然下滑，我也在这个时候回归到这个行业中，我所能做的，就是带领新希望六和做全面的转型。因为我清楚地知道，这个行业已经发生根本性的变化，如果我们不率先转型，最大的公司也许是最容易被淘汰的公司。

　　 对于行业结构性变化，需要企业拥有更多高素质的人员，并要求人们的能力增长超越复杂性的增长。我采用了“新希望六和+”的模式来增加公司的新能力。因为与互联网企业的合作，使得公司内部呈现出比以往更高的学习能力，同时也让公司拥有了新的核心能力，我们不再是一个单纯的饲料企业，开始有了互联网的属性。

　　 齐鲁证券的分析报告如此评价转型后的新希望六和（摘自齐鲁证券农业团队2015年4月14日报告）。

　　 “我们判断新希望的互联网大幕已经拉开，当前一系列的投资主要在于落地，不但创新养殖端的数据掘取，还涵盖消费端（营销管理以及追溯等）。新希望将可能成为国内唯一打通畜禽全产业链的信息化和互联网公司，从而重构在移动互联时代畜禽产业链（包括食品端）的商业模式。

　　 这是资本市场远未意识到的，我们甚至怀着一份激动的心情在阐述：农业整体性变革，在一家公司上体现得如此淋漓尽致，以及离我们可能的想象如此之近！”

　　 行业发生的每一次转折和变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号；只要管理层能够不拘泥于企业原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信号，找到可利用的机会。在2015年，新希望六和也终于成为中国农牧企业中第一个市值突破500亿元的公司。

　　结语走向“水样组织”

　　 一个企业要几十年持续领先，重要特点之一就是组织非常有活力。最有活力的组织是什么样子？我称之为“水样组织”。

　　企业何以领先：组织活力

　　 我在2004年出版了《领先之道》一书，总结了1992～2002年领先的中国企业，分析它们为什么领先。在2002～2012年的又一个10年里，我持续观察中国的领先企业。一些领先企业消失了，比如波导，而一些领先企业持续保持领先地位。我发现，一家企业领先的核心条件之一就是企业具备足够的组织活力。华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业，组织激活都做得特别好，这些企业不断进行组织变革，并且成功了。

　　 组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和集团在2013年7月进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革有直接的关系。

　　 组织激活对于国家的改变也一样重要。邓小平改革开放的目的是推动经济发展，他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14个城市，然后向中西部推进，最后全面变革。

　　 为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化，另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。

　　 很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。

　　保持活力的四大关键因素

　　 一个组织要能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定了企业是不是能够持续保持活力。

　　因素一：有没有很强的危机感

　　 好的组织可以时时保持危机感，而这往往是优秀企业缺乏的。任正非一直说他没有成功过，比尔·盖茨常说微软离破产永远只有180天，张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰。

　　 危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，他可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。

　　 如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。

　　因素二：愿不愿意打破平衡

　　 组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候，另一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业，等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

　　 就我自己而言，我也可以不打破原有的平衡，舒舒服服地当教授，保持着教授把一个企业带到行业第一的纪录。而我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功？但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。

　　 我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个纪录必将被打破，每个成

　　 生鲜产品的生产具有明显的周期性、季节性和分散性  ，这决定了生鲜产品的运输和销售具有较强的时效性和易腐性  。

　　 因此 ，生鲜产品的时效性要求尽量缩短生鲜农产品物流半径 ，并利用运输技术、仓储物流设施、配送技术等实现高品质的极速物流体验；

　　 而生鲜产品的易腐性要求改变传统的生鲜农产品恒温物流  ，加强冷链物流及低温物流  。

　　 从冷库保有量来看  ，2016年中国冷库保有量为107百万立方米  ，仅次于印度和美国 ，位列世界第三 。

　　 包括日本、英国、德国和韩国在内的一些发达国家冷库保有量相对较少的原因在于一是这些国家的面积相对较小  ，很多地区可以实现在生鲜原产地的销售；

　　 二是这些国家的气温炎热的时间段相对较短  ，可以减少部分冷库保温的需求  。

　　 因此  ，与我国可比性较强的是印度  ，印度同作为一个发展中国家  ，其冷库保有量却远高于中国  ，这说明中国在冷库建设方面  ，还有待提升  。

　　 如今 ，随着消费者对于日常饮食要求的提高  ，专售生鲜的零售超市在超市里的数量占比逐渐提升  。

　　 以美国地区为例  ，在美国2017年最受欢迎的23家超市中 ，专售生鲜的零售超市数量过半  ，且排名前10的超市中 ，除了第1名的Publix和第8名的Costco  ，其余均为生鲜超市  。

　　 Webvan：美国最早做生鲜 O2O 的公司 cctv电视台广告 ，却将行业带入深渊

　　 Webvan 创办于1996 年12 月 ，是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司  。

　　 Webvan 采用线上交易、线下运输模式  ，拥有自己的仓储、分销系统  ，配送新鲜杂货  ，其目标是挑战传统的线下生鲜杂货巨头 。

　　 Webvan 仓储系统迅速拓展  ，却始终没有达到盈亏平衡点  。

　　 1999 年  ，Webvan 签订了一份10亿美元合约  ，准备在全美复制26 个大型仓库  ，总金额大约是10亿美元 ，平均每个仓库的花费大约是3000万-4000万美元  。

　　 然而  ，过度扩张带来配送密度的问题  ，这就导致Webvan 的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单  。

　　 Webvan 目标客户群分层和价格机制产生失误  ，制定错误价格模型  。

　　 Webvan 的市场策略是主售有机食品 ，价格偏低颇具吸引力  ，配送便利 ，即采用了大规模市场渗透策略  ，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾  。

　　 Webvan 的破产不仅把自己带入深渊 ，更是把整个产业带入了深渊  。

　　 Webvan 被称为是美国互联网历史上  ，甚至是美国创业历史上最为灾难深重的一次失败  ，因为这次失败 ，不仅是个体公司的失败 ，而且在某种意义上来说 ，在线生鲜杂货行业的发展因此滞后了10年 。

　　 亚马逊：重建生鲜杂货配送服务 ，稳扎稳打缓慢扩张

　　 亚马逊吸取Webvan 教训进入生鲜杂货行业  ，选址在高收入高密度地区  。

　　 在 Webvan产 7年之后  ，亚马逊悄悄进入在线生鲜杂货行业  ，由Amazon Fresh 部门负责此项业务 。

　　 亚马逊的生鲜配送业务也不是覆盖整个城市  ，而是仅选择了西雅图的几个小区 ，这些小区具备两个特点：一个是收入相对较高 ，一个是居住密度较高 ，可以减少配送的压力  。

　　 稳扎稳打 ，缓慢扩张业务地区 。亚马逊花了五年时间 ，在西雅图不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数  ，直到2012 年才切入第二个城市洛杉矶 。

　　 2019 年  ，Amazon Fresh 扩展到休斯顿、明尼阿波利斯、菲尼克斯这三个新城市  ，居民可以在两小时甚至更短的时间内收到亚马逊配送的商品 。

　　 提供Amazon Fresh 自提服务  。

　　 2017 年 ，位于西雅图的两家Amazon Fresh Pickup 门店正式面向生活在该区域的Prime 用户提供自提服务  ，其生鲜自提可以在最短15 分钟内为顾客准备好商品  ，等顾客上门来取；

　　 同时 ，还把这项服务和自己的会员体系（Prime）连接起来  。

　　 Amazon Fresh 服务专注于高粘性客户群体  。针对这项业务  ，亚马逊先用缴纳299 美元年费的方式过滤出对购物时效性要求极高的一部分客户  ，即使这一部分用户群体相对较少  ，但是他们的黏度非常高  。

　　 具体的  ，这批消费者有两个重要特征：

　　 第一  ，这批人对于配送服务的需求足够强烈  ，以至于对解决方案的存在性高度苛求 ，却能够容忍初始解决方案的不完美；

　　 第二  ，一旦解决方案对他有作用 ，他有很强的传播力  。

　　 此外  ，相对Webvan  ，亚马逊的生鲜配送有三点优势：

　　 1）庞大的用户基数 ，一定程度降低了获客成本；

　　 2）在配送食品杂货时 ，同时还可配送书籍或电子产品  ，进而分摊成本；

　　 3）在技术上面的积累提供了一些其他优势  。

　　 沃尔玛：利用实体店优势  ，将成本源直接变成收入源

　　 沃尔玛利用自己的实体店优势 ，选择线上下单店内提货 ，降低成本、提升实体店面流量  。

　　 沃尔玛发现  ，将商品直接快递至消费者家中的平均成本达到5 美元  ，而将商品配送到店内  ，然后由用户自提的成本仅为0.75 美元  ，这就意味着如果能以实体店为物流终点  ，那么成本将大幅缩减  。

　　 从经验看  ，只要消费者进入实体店  ，都极有可能再次消费  ，这就意味着沃尔玛通过线上下单店内提货策略给实体店带来了新的流量  。

　　 调动员工、门店提升效率  ，将成本源直接变成收入源  。

　　 沃尔玛线上业务的配臵并没有完全区分于线下 ，相反  ，公司充分调动了员工、门店的作用  ，提升效率  。

　　 沃尔玛无限配送服务有 2450个提货点  ，能给近1000个地点提供服务 ，预计2019 年底提货点增加到3100个  ，送货地点增加到1600个 。

　　 Instacart：轻型共享模式 ，无仓无物流  ，仅承担配送功能 ，夹缝求生

　　 Instacart 是一家2012 年创办的 ，总部位于旧金山的美国食品杂货配送初创企业 。

　　 Instacart的扩张之路走得非常谨慎  ，最初它只在旧金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿尔托三地运营 。

　　 从某种程度上说 ，Instacart 其实是一种代跑腿的业务模式 ，平台上签约了数以万计的购物员  ，与中国大街小巷里穿梭的外卖骑士不同  ，Instacart 的购物员是兼职身份  ，他们享受的社保等服务与全职员工有一定程度的差异  ，但这并不影响其高额的小费对普通人的吸引力  。

　　 通过与Whole Foods、Costco 等知名实体店合作  ，为用户提供送货上门服务  。

　　 Instacart用户可以在单个或不同的店铺内选择产品 ，由专人进行统一购买和配送  ，商品价格和店内保持一致  ，平台对用户只收取运费 。

　　 对比Webvan  ，Instacart 运营模式更轻 ，并且具备三个可能的盈利角度  。

　　 与Webvan 不同  ，Instacart 没有仓储 ，没有物流  ，只做配送  ，这种轻型运营的模式可以极大减少成本 ，让公司能够在沃尔玛、亚马逊两大巨头之战中得以夹缝而生  。

　　 从盈利角度来看 ，公司有三种收费模式：

　　 1）派送费用  。和大多数派送服务平台一样 ，这是Instacart 最直接、也最为明显的营收来源  ，但是出于获客考虑  ，Instacart 的运费并不会设臵太高  ，目前为5.99 美元 。

　　 2）对零售商的营收分成  。一方面 ，Instacart 网站上帮助各个零售商实时促销  ，带来更多客流量  ，并且助其免除单独运营外送团队的成本负担  ，进而享受知名零售商的营收分成 。

　　 3）广告收入  。Instacart 在外包装上可以印刷品牌商相应广告  ，进而帮助品牌商在最大可能上接触客户  ，并基于后台数据形成的用户画像  ，提升广告投放精准化能力  ，借力获得广告收入 。

　　 日本生鲜宅配电商：打通生产、流通、消费端全链条  ，借高毛利产品及附加服务 ，得以获利

　　 与美国不同  ，日本的城市及人口构造某种角度更接近中国情况 ，在日本  ，当前生鲜配送服务零售商大体可分为两类：

　　 1）综合电商  ，如乐天、亚马逊（日本）和雅虎购物等；

　　 2）生鲜宅配类电商  ，主营生鲜食材  ，目前日本从事生鲜食材宅配服务的企业约20家  ，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名  。

　　 大地宅配：引入农户、消费者成为股东  ，打通生产、流通、消费端全链条  ，滚动发展  。

　　 1）生产端 ，协会帮助和指导农户开展可持续农作 ，跟农户一起研究和解决技术问题；

　　 2）流通端  ，最早采取摆摊方式  ，成立协会后  ，让市民主动找10-20位伙伴成立供应站  ，定期把协会的农产品配送到供应站  ，随后随会员逐步增多  ，开始定期宅配服务  ，并于 2009 年开通网站  ，供消费者在线上选择套餐配送 。

　　 3）消费端  ，教育消费者  ，倡导健康饮食习惯  ，并组织消费者参观农田、参与相关协会活动  ，培养信任感 ，采用上下游签约会员模式  ，并且协会本身为农户、员工、部分消费者共同出资的企业  ，进而绑定各方利益  ，滚动发展  。

　　 不断纵深拓展产品  ，通过成本控制保持价格优势  ，当前配送服务覆盖日本全境  。

　　 商品端  ，公司从两个角度进行拓展：

　　 一方面  ，为日常食材全部品类  ，包括蔬菜水果、谷物杂粮、肉禽奶蛋、水产海鲜、油及调味品等；

　　 另一方面 ，对初级农产品进行加工  。

　　 此外  ，Oisix 也是日本著名生鲜宅配企业  ，提供高质量产品及附加服务获得收益  。

　　 通过以上两家日本知名生鲜宅配企业的分析  ，不难看出  ，通过高毛利率产品的打造以及优质的附加服务培养用户信任  ，是两家企业得以在狭窄赛道上能够存活的关键原因 。

　　 日本小型生鲜超市：以永旺Mybasket 为代表 ，小商圈密集开店  ，已具备规模

　　 日本的超小型生鲜超市的产生是需求导向  ，是经济及人口结构变化共同作用下的结果 。

　　 据商业观察家 ，过去几年 ，日本超市的消费背景产生了以下几点变化：

　　 1）首都圈的人口变化  ，体现为人口数下降、但老龄化更严重  ，预计未来10年老龄化将达60% ，购买生鲜类食品的老龄消费者将达到872 万人（与2010年相比增幅50%）；同时家庭人口的减少、上班女性和单身人口增加  ，更是导致了单次采购所需食材的丰富程度下降 ，大型综合超市进一次大规模购买需求降低  。

　　 2）平均家庭支出减少 ，据商业观察家  ，日本家庭平均年消费为560.2 万元  ，与1994-1998 年相比-104 万日元 ，而且低收入人口在增加 ，拉低消费；

　　 这样的人口结构及消费需求变化为小型生鲜超市的产生提供了需求条件：据商业观察家数据  ，日本生鲜消费明显提升  ，其中熟食最为明显  ，当前日本中食市场  ，便利店的市占率已经达到32.3%（同期餐厅饭店、食品超市市占率分别为28.8%、26.2%）  。

　　 以永旺为代表  ，小商圈密集开店  ，已具备规模 。在此背景下 ，永旺旗下Mybasket 主打贴近顾客、价格便宜、环境干净、服务友好  ，在距离顾客很近的地方密集开店  。

　　 Mybasket店铺集中分布在横滨、川崎 ，表面上看会自身分流  ，但实际结果恰恰相反  ，不仅可以实现营业额增长  ，还达到了密集开店的效果；

　　 具体而言 ，可以提升物流效率、店铺员工利用率  ，品牌认知度  ，并在招聘时起到良性效果；截至2019 年2 月 ，已拥有825 家店铺  ，具备规模 。

　　 以高复购率和家庭消费占比大商品为主  ，自有品牌占比高  。

　　 MY BASKET 经营的品项数在2000-3000个左右  ，虽然只有标准食品超市的1/4到1/5 ，但集中了高复购率和家庭消费占比大的商品  ，并且精选每个品类的NO.1的品牌畅销品和永旺自有品牌TOP VALU的商品  。

　　 通过低成本运营  ，实现盈利  。Mybasket 目标销售利润率设定为 5%  ，通过降低各项成本  ，使日均销售额在70万日元左右也能实现盈利：选址上 ，多聚焦在低成本地区 ，选址大多在车站附近、商店街、住宅区、公寓一楼等  ，租金成本较低；

　　 在卖场业务方面  ，应县抖因上热门推广详情简化作业内容  ，减轻店员在商品管理和补货等上的负担 ，大部分商品的订货都采用永旺的自动补货系统（ODBMS）  ，只有生鲜和日配的部分商品保留了由员工订货的方式；

　　 门店员工的工作主要包括补货、上货、部分商品的订货、收银和接待顾客等；

　　 人员配臵也进行精简  ，一般只有两名正式员工 ，其余人员全部是兼职工或小时工；

　　 加之通过密集展店对物流成本等方面的分摊以及高毛利率产品占比的提升  ，跑通盈利模型  。