干货京东刘强东的五大用人原则，接地气，中小

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　　以下方面实现公平：

　　 其一，对普遍的、共性的东西，要采取统一的标准，员工才会最大限度地接受。具体到领导的实践中，还要结合整个组织的管理目标来确定每个部门的制度，以确保整体目标的实现。只有上下二者的结合，既取得了这个部门成员的最大限度的认可，满足了最大限度的公平性要求，同时又能保证组织目标的实现，才算是实现了制度建设的初衷。这是领导者制定管理制度的两大参照系统，也是取得最大限度认可的平衡点，不可偏离。一旦偏离了，要么保证不了员工对制度公平公正的认可，要么保证不了组织目标的实现。

　　 其二，对特殊的、个性的东西，要在统一标准的基础上，采取个性化的制度安排。有的人可能认为，强调个性、差别，采取个性化的措施本身就是不公平，要公平就要采取同一标准，同一个制度。但这样认为的人忽视了每个个体的特殊性，不顾特殊性而制定的所谓公正的制度本身就是不公平的。试想，让那些低收入者和高收入者缴纳同样比率的收入所得税，在参加集体劳动时让女人和男人一起干搬砖、运煤等同样重的体力活，显然是不公平的。有这样认识的人最终会走向机械唯物主义，孤立、静止、片面地看问题，不可能得出正确的结论。但制定个性化制度是有条件的，要把握好这样几个方面：一是在统一标准、同一制度的基础上，要先获得大多数员工的认可，再考虑个性化的制度安排，否则将失去个性化制度的基础，也失去了依照特殊性制定个性化标准的参照。这样的话，是不可能制定出公正的个性化制度的。二是个性化的制度要充分考虑特殊性，但不能因为特殊性而破坏了整体制度的公正，不要因私废公，因小失大。要让那些多劳者多得，多努力者快升迁，不然必将挫伤员工的进取心，最初的公正必然会沦为一纸空文。

　　 其三，制度的公平公正更重要的是执行的结果。若束之高阁，变成一纸空文，就不可能让员工真正接受。要让员工接受，必须保证公平的制度得到公正的执行，制度所作的规定要令行禁止，对认真执行制度的员工要按照制度予以肯定，对违反制度的要进行惩治，只有赏罚分明，这样的制度才会被大家认可和接受，而后自觉践行。此外，还有两个比较重要的方面，就是让员工参与监督，监督其他员工、领导者，同时领导者要严格地以身作则，看过前面的“职位放大器效应”“榜样效应”的读者应该清楚，领导就是一面镜子，想让员工怎样做，你自己首先要怎样做。

　　 【延伸阅读】

　　 在人们的心目中渴望公平，千百年来一直如此，但懂得经济学的人都知道，效率和公平是一个悖论，个人、组织、国家都在两者之间进行着反复的权衡、取舍。效率是把蛋糕做大，公平是把蛋糕分得均匀，我们国家走过吃大锅饭、平均主义的路子，也走过优先追求效率的路子，但实践证明过分偏重一方，势必产生负面影响，结果是让人痛心的。所以作为领导者，一方面要在同一基础上追求公正，另一方面要在不同的基础上尊重个性，不然就是教条主义、脱离实际。

　　第七章 做多谋善断的领导者——做出准确决策让企业顺利前行

　　做决策不能盲目跟风——羊群效应

　　 肩膀上应该长着自己的脑袋。

　　 ——列宁

　　 【导读】

　　 有人做过这样一个试验：在一群羊前面横放一根木棍，让第一只羊跳了过去，接着第二只、第三只也会跟着跳过去。这时，把那根棍子撤走，后面的羊走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”。

　　 “羊群效应”所说的现象在人类社会中不可能这么明显地发生，但人们会潜移默化地跟着前面的人，不自觉地采取相同的行动，以至生活中在做决定的时候往往会参照其他人的行为。“隔壁家的王某做了，咱们也做吧！”“你看，许多人买了，咱们也买吧……”销售员也会跟你说：“我们的产品有很多人买了，你放心地买吧。”结果，大多数时候我们买了，在一定程度上把自己的独立思考和判断丢掉了。所以，“羊群效应”也称“从众心理”。

　　 综上所述，“羊群效应”是指人们日常生活、工作的思想行为经常受到多数人的影响，会追随大多数人所同意的观点，将自己的意见压制下去，且主观上不会思考决定的意义，从而盲目跟从大众的思想或行为。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。

　　 【领导力修炼】

　　 我们经常听人说“群众的眼睛是雪亮的”“群众的智慧是无穷的”等赞扬群众智慧的言论，肯定大多数人共同的想法。然而，当你看到不法商人操纵，群众跟风而掀起“蒜你狠”“豆你玩”等投机热潮，你不会对大多数人的判断产生怀疑吗？虽然他们只是有限范围内的群众，但这样的范围却足以影响很多人，以至现在社会上因为风吹草动而酿成轩然大波的事情比比皆是。有思想的人才是能自己做主的人，领导者尤其如此。

　　 在此我们举一例，“经历就是财富”成了很多人积极参加各种工作实践的缘由。但对这句话需要深刻挖掘，笔者认为，你所拥有的经历如果不经分析、归类、抽象、综合，上升为理性的认识，形成规律并指导以后的实践的话，这样的经历也只是一堆杂乱无章的东

　　 很多中小企业的老板个人性格特点鲜明 ，用人都有自己的方式方法 ，但是往往都是比较随意 ，且变化比较快 ，有时候往往会产生一些不好的影响  。我们要意识到：老板的用人方式决定了公司的企业文化  ！对于整个团队都有着很大的影响 。

　　 中小企业的特点：规模小  ，团队人数一般在50-200人；管理相对简单  ，人治法治并行 。

　　 这样的特点就决定了企业文化在很大程度上取决于老板  ，他的一言一行都会影响团队  ，形成一些好的或者不好的上海网络推广服务怎么样企业文化  ，促进企业发展或者阻碍企业发展  。而关于用人这个版块  ，则是老板非常重视但往往却做不好的  。

　　 京东在腾讯、百度、阿里之后  ，凭借行业定位及高效的物流服务 ，发展一直很好  ！而作为京东掌舵人的刘强东  ，关于用人及管理也是做的非常好 ，我们列举以下五大用人原则 ，特点是接地气  ，中小企业也可以直接用 。

　　 二十四小时原则 凡是京东管理层的干部  ，无论是谁  ，只要接到了下属的请示汇报  ，二十四小时之内就要给出一个明确的回复 ，也可以明确地授权下级来做  ，这可以视为一种回复  ，但是绝不能不回复  ，或者给个含糊的回复  ，或者推诿扯皮  。

　　 【解读】

　　 管理的本质就是提升效率  ，提升个人效率  ，提升团队效率 。而评价效率的第一体现是时间 ，第二体现是质量  ，很多时候个人或团队的工作效率不高都是由于管理层的决策导致的 。

　　 【落地执行】

　　 1、凡是公司各部门负责人  ，接到上级的工作安排后  ，每24小时内必须回复工作进度；

　　 2、公司群内通知  ，各部门负责人必须在第一时间回复  ，最迟不超过24小时；（避免为找借口推脱找理由）

　　 3、对于下属的工作请示及工作支持 ，24小时内必须做出具体回复  ，以便工作正常开展  。

　　 备份原则 刘强东要求  ，如果你是副总监以上的职位  ，你在同一个职位干了两年时  ，必须找一个继任者  ，这个继任者就相当于备份 ，同时  ，这个继任者的人品、业务能力等核心指标方面还必须是公司认可的  。如果你在一个管理职位干了两年  ，还没找到公司认可的备份  ，公司就会请你离开管理岗位 。身为管理干部  ，除了带领下属完成团队目标  ，还有一个重要使命就是为公司培养人才 ，这也是管理者应该具备的重要素质和能力  。

　　 【解读】

　　 人才的储备是企业持续发展、持续壮大的基本保障  。任何一家公司的稳定与持续发展都是离不开有效的人才培养与复制的  ，而培养人才的具体工作一定是属于部门负责人的工作职责与能力要求  ，如果你培养不出来人才  ，那你就不是合格的部门负责人  。

　　 【落地执行】

　　 1、确定2-3个重点培养对象；

　　 2、针对性设计培养及培训方案  ，进行重点考核与带教；

　　 3、将人才培养作为一项考核指标进行重点考核 。

　　 拖一带二原则 有时  ，一个空降兵管理干部到来  ，考虑到原单位的下属不用磨合  ，沟通交流成本低  ，可以快速上手  ，会把原单位的下属也带过来 。对此 ，京东规定  ，一个管理干部最多可以带两个下属 ，从而避免公司内部形成派系  。

　　 【解读】

　　 一个好汉三个帮  ，一个空降兵的加入往往都会有一两个核心成员跟随加入  。对于中小企业来说可以在短期内实现人员的补充与优化 ，而且中小企业一般在人员招聘的需求上也不会太大  。但是从公司层面一定要重视人员的筛选  ，因为这个空降团队原先本身在其他公司工作 ，已经形成了固有的工作习惯 ，或带着原先的企业文化  ，有可能对我们公司的文化带来冲击  ，影响其他团队人员  。

　　 【落地执行】

　　 1、保证空降兵的严格筛选  ，与老板形成互补或者有利于公司技术与文化的提升；

　　 2、不要同时引进公司 ，先保证这个老大是与公司匹配的  ，然后再将其他人员引进；

　　 3、人数可以不做限制 ，当然需要根据企业实际情况再具体分析 。

　　 不能随便说No的原则 在京东  ，有两种情况不能说No：一是要求每个管理人员列一个表  ，把和自己需要配合的其他部门都列出来  ，如果需要配合的部门没有足够的事实或数据证明对方的需求是不正确的 ，那么就必须配合  ，不能拒绝；二是如果有一个部门提出希望几个部门配合自己做一件事  ，而且这件事做好后 ，用户体验会更好  ，那么任何人、任何部门都不能拒绝  。

　　 【解读】

　　 很多公司可能都会存在推诿扯皮的现象 ，尤其是公司团队慢慢大了之后  ，部门墙现象会越来越严重  ，这时候除了一些具体的制度解决这个问题  ，还需要从文化上进行影响团队  。拒绝说NO在这里重点就是解决这个问题  ，每个部门都会有自己的观点和立场 ，但是公司需要从中协调 ，那么就需要依靠于客户价值的提升与事实数据  。

　　 【落地执行】

　　 1、对于部门间配合完成的工作及项目  ，各部门必须保证在规定时间内完成；

　　 2、如果部门内工作与部门间配合工作时间重叠  ，以部门间配合工作为主  ，进行优先处理；

　　 3、各部门提出工作配合的时候 ，首先必须考虑是否有利于客户价值提升  ，其次必须有明确的事实数据；

　　 A—B—C原则 京东的人员管理实行两级管理机制  ，无论是新聘任一位员工  ，还是提拔一位员工  ，或是开除辞退  ，都要由这个员工的直接上级和该直接上级的上级共同决定  。如果员工的这两级上级做出任免、晋升的决策 ，人力资源部门将不能拒绝  。但是  ，如果人力资源部门发现不符合公司人事制度 ，人力资源部门有权不同意  ，并给出处理意见  。这个原则的核心  ，一是为了照顾业务部门的用人实际 ，二是避免管理者一个人说了算  ，三是促进人力资源部门和用人部门的有机协调  。

　　 【解读】

　　 中小企业用人最大的问题就是比较随意  ，老板喜欢或领导喜欢  ，就可以得到晋升  ，反之不喜欢则可能得不到晋升  。还有一个重要问题就是人力资源部门对于业务部门人员情况的专业支持度较低 电商怎么引流，导致一些晋升会产生一些负面影响  。

　　 【落地执行】

　　 1、业务部门人员晋升、调岗、辞退需经过人力资源部门的专业审核  ，如人力资源部门不能支撑  ，则需要部门负责人与老板共同商议；

　　 2、新员工的招聘与选拔  ，以业务部门意见为主  ，最终决定权在业务部门  ，初期选择权可在人力资源部；

　　 3、人员晋升、调岗、辞退等环节必须形成标准的人事制度  ，形成记录并备案  。