对公关危机

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　　效应以及美年健康未来的发展趋势，为投资者和企业家提供借鉴。

　　理论分析：企业横向并购

　　一、横向并购

　　 企业兼并一般可以分为纵向兼并、横向兼并和混合兼并。横向兼并是指生产或经营同一、相似产品的企业间的兼并。例如，两个钢铁厂之间的兼并就是一种横向兼并。

　　 兼并的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。横向兼并有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向兼并对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大。

　　二、横向兼并对行业结构的影响

　　 横向兼并对行业结构的影响主要表现在以下三个方面。

　　 （1）减少竞争者的数量，改善行业结构。当行业竞争者数量较多而且处于势均力敌情况下，行业内所有企业由于激烈的竞争，只能保持最低的利润水平。通过兼并，使行业相对集中，行业由一家或几家控制时，能有效地降低竞争激烈程度，使行业内所有企业保持较高利润率。

　　 （2）解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。在规模经济支配下，企业不得不大量增加生产能力才能提高生产率，这种生产能力的增加和市场需要及其增长的速度往往是不一致的，从而破坏供求平衡关系，使行业面临生产能力过剩和价格战的危险。通过兼并，将行业内生产能力相对集中，企业既能实现规模经济的要求，又能避免生产能力的盲目增加。

　　 （3）兼并降低了行业的退出障碍。某些行业，如钢铁、冶金行业，由于它们的资产具有高度的专业性，并且固定资产占较大比例，使这些行业中的企业很难退出这一经营领域，只能顽强地维持下去，致使行业内过剩的生产能力无法减少，整个行业平均利润保持在较低水平上。通过兼并和被兼并，行业可以调整其内部结构，将低效和老化的生产设备淘汰，解决了退出障碍过高的问题，达到稳定供求关系，稳定价格的目的。

　　 横向兼并通过改善行业结构，使兼并后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。因此，对横向兼并的管制一直是各种反托拉斯法的重点。

　　三、规模经济效益

　　 规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益，随着规模的加大，生产成本和经营费用都得以降低，从而能够取得一种成本优势。在微观经济学理论中，它是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。由于规模经济的作用，管理成本的高低与公司规模的大小成反比，公司越小，参加企业年金的管理成本就越高，这是中小企业站在企业年金门槛之外的一个重要原因。

　　 规模经济效益是水平并购的经营协同效应的一个主要来源。第一，水平并购会带来工厂规模经济效益，它一般来源于资源的不可分性。第二，企业规模的扩大，可以使用更大型和更有效率的机器设备，设备的规模成本指数降低。第三，从整个企业经营的角度来说，水平并购会带来大规模采购的收益。采购量的增加增强了企业在要素市场上的地位，这种地位表现为企业讨价还价的能力以及获取信息的能力的增强等，从而带来采购上的规模经济。另外，水平并购还会使企业能够进行更专业化的分工，这样会提高效率和节约成本。

　　案例研究：美年健康收购慈铭体检

　　 2017年7月12日对美年健康来说是一个值得欢呼雀跃的日子，这一天，证监会官网发布的《并购重组委2017年第40次工作会议审核结果公告》中显示，美年健康发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项获得无条件通过。根据美年大健康此前发布的《关于调整发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易方案的公告》可知，本次交易是指美年健康拟以非公开发行股份及支付现金的方式，购买天亿资管等5名股东持有的慈铭体检72.22%的股权。公告称，慈铭体检72.22%股权的交易作价为26.97亿元，美年健知乎推广的方法技巧康拟以非公开发行150 765 381股股份及现金支付3.50亿元的方式支付。本次交易完成后，慈铭体检将成为美年健康的全资子公司。

　　 至此，美年健康与慈铭体检这场持续了三年的并购终于落下帷幕。而原本美年健康、慈铭体检、爱康国宾“三足鼎立”的局面，随着美年健康收购慈铭体检而改变，民营体检迎来二元对立。

　　 纵观美年健康的并购历史，不难发现其运用资本的能力和做大做强的决心，而此次并购也可谓一波三折。早在2014年，慈铭IPO失败后，美年便与慈铭签订收购协议，并于当年收购了27.78%股份，剩余股份由美年实控人俞熔控制的天亿资管、维途投资（68.40%）及慈铭创始人韩小红等（3.82%）持有。但在2016年收购剩余72.22%股份过程中，另一大巨头爱康国宾向商务部提交书面实名举报，称美年健康及其实际控制人俞熔涉嫌违反《反垄断法》，矛头直指慈铭体检收购案，交易被迫中

　　公关危机的应对措施 危机公关策略

　　 公司应如何面对危机公关以及什么样的危机公关策略  ？每个企业的危机公关案件都有差异  。在制定危机公共关系战略时  ，必须考虑以下因素 。当公司面临公共关系危机时  ，他们应采取果断措施来解决危机或将危机的负面影响降至最低  。以下六种应对公共关系危机的策略可以有效解决危机  ，甚至产生积极作用 。

　　 1 ，将危机公关提升到战略高度

　　  ，许多公司危机公关失败的主要原因是 ，看起来并不大的事件并未得到认真对待 ，而是“千里之行”  。的路堤  ，“蚂蚁倒塌” ，这种态度将导致事件的影响和伤害扩散  ，直到失控 ，完全失控  。正确的做法是  ，当公司发生公共关系危机时  ，无论事件的规模如何  ，都必须给予高度重视  。在战略层面  ，应谨慎对待 。具体治疗必须是全面 ，系统  ，全面和持续的  。只有这样  ，才能解决危机  。该事件很快得到解决  ，危害降至最低  。危机过后  ，公司必须自上而下全面参与  。特别是高层领导必须高度重视 。所有决定都必须由最高领导人颁布或领导 百度裁员公关危机，以确保执行的有效性  。

　　 2  ，发现问题的性质和根本原因

　　 许多处理危机的公司危机公关大多只看到表面现象  ，发现问题所在  ，但根本原因并没有解决的结果是  ，只有症状??无法治愈 ，葫芦被铲除  ，危机无法迅速彻底解决  ，局势继续扩大  。当公司陷入危机时  ，我们应该首先客观客观地了解整个事件 ，然后冷静地观察问题的核心关键问题和根本原因 ，研究相关法律法规  ，充分了解问题  ，或聘请专业公司来应对脉搏  ，切勿急于接受  。扫帚着火：在哪里着火  。

　　 3 ，比消防要快

　　  。发生公共关系危机时 ，响应速度比消防要快  ，因为它比烧毁公司工厂的大火更危险 。危机正在席卷企业  。  ，品牌的声誉 。速度是危机公关的第一原则  。大坝有一条裂缝  。立即修复非常简单  。如果速度很慢  ，水坝会在几分钟内破裂  。当一家公司发生危机时  ，例如大坝上的裂缝 ，立即进行修理可以避免很多损失  ，但这似乎很小  。该问题没有引起注意或缺乏危机管理经验等  ，却错过了最佳的处理时机  ，导致事件的不断扩展和传播  。

　　 4  ，所有问题都是肩并肩的

　　 。事件发生后的第一时间 ，所有疑问的声音和责任都会被遵循  ，而不是含糊  ，不态度  ，不缓慢  ，然后采取大多数负责任的态度和事实行动会迅速处理事件  。实际上  ，在发生许多危机事件之后  ，媒体和消费者甚至受害者对事件本身并不十分关注 。他们关心的是负责人的态度  。冷漠  ，傲慢和推论会增加公众的愤怒  ，加剧事件本身的严重性  ，甚至会转变为公司的道德水平 。

　　 80％的矛盾来自缺乏沟通 ，如果正确沟通  ，许多事情将得到顺利解决  。当公司面临公共危机时  ，沟通是最必要的任务之一  。首先  ，我们必须与公司所有员工进行沟通  ，以使他们了解事件的详细信息  ，以便与危机公关活动合作  ，例如保持口径和行为 。然后立即与受害人沟通并联系受害人以平息不满情绪  ，例如开设专线接听相关投诉 ，负责人亲问并会见受害人 。下一步是与媒体沟通  。必须随时为媒体提供真实的事件并提供事件的发展  ，因为如果您不积极地宣布新闻媒体和公众会猜测  ，并且推断出的结论通常是负面的 。的 。此时  ，消费者非常敏感  ，他们的信心非常脆弱 。很容易相信

　　 公关危机的类型及处理方法 重印以下信息以供参考

　　  。公共关系危机主要有八种类型：声誉危机 ，决策危机 ，业务管理危机 ，灾难危机 ，金融危机  ，法律危机  ，人才危机  ，媒体危机  。

　　 公关危机管理方法从三个方面开始：

　　 首先 ，了解公司本身的真实状态  ，以便在潜在阶段控制危机  。在这里  ，我不得不提到中国企业管理硕士马云先生  。面对阿里巴巴存在供应商欺诈的事实  ，他很暴力而且很暴力 ，主动打破了局面 ，高管们要上课了  。我们相信  ，更多的公司没有主动踢的积极性和热情  ，但他们都有决心主动进行整顿  。我们还相信  ，许多公司的自我纠正能力正在增长  。

　　 其次  ，了解媒体的报道声音 。企业预防危机的神经无法放松 。在危机爆发之前  ，将听到一些媒体的声音  。此时  ，企业应敏感地发现问题 ，发现隐患  ，并找到正确合理的解释  。危机爆发后 ，公司将面临非常复杂的情况  。首先  ，我们必须了解信息来源  ，确认报告是真实的还是故意夸大的  。为了防止某些媒体进一步歪曲“抢新闻”的事实  ，澄清事实不仅是保持“一致”澄清的唯一途径  ，而且是依靠舆论精英的力量进一步证实事实的依据  。事实  。在这里  ，快速笔下的公共关系认为企业不能反应迟钝 ，也不能对超速做出反应  ，也不能反应过度  。重要的是让媒体有理由相信您 ，而不是让媒体认为您正在挑战他的信誉和权威  。

　　 第三 ，了解公众的心态  。无论企业品牌在公众心目中处于什么位置  。危机过后  ，公众的态度受到质疑或质疑  。这时 ，人们更加担心危机是否影响了我  。对我有什么影响 ？这种影响是短暂的还是持续的  ？公司是否有能力控制危机的蔓延 ？公司是否有维护和保护我们安全的社会责任感 ？公众最担心的是  ，危机中仍然存在着隐藏的“信心”和各种“不确定性” 。因此 ，公司要做的第一件事不是道歉 ，而是消除疑虑并建立信息  。

　　 社区危机管理策略

　　 企业在生产运营中面临多重危机  ，无论发生何种危机  ，都可能给企业带来致命的打击  。通过危机管理策略  ，企业可以消除萌芽中的一些潜在危机  ，并将不可避免的危机损失降至最低  。尽管危机是偶然的 ，但危机管理策略并非没有规则  。通过总结企业危机的实践  ，不难发现危机管理策略主要包括以下几个方面：

　　 性  ，但危机管理策略并非没有规则  。通过总结企业危机的实践  ，不难发现危机管理对策主要包括以下几个方面

　　 如何应对危机公关  ？ 1.责任原则-危机过后  ，公众将关注两个问题：一方面是利益问题  ，而利益是公众关注的焦点  。因此  ，无论危机的具体原因如何  ，企业都应主动承担舆论的压力 。另一方面  ，这是舆论和情感取向 。公众非常重视企业是否关注舆论  。因此  ，企业应在受害者立场上表示同情和慰藉  ，并通过媒体宣传其态度  ，以解决深刻的心理和情感问题  。关系问题赢得公众的理解和信任  。

　　 2  ，真诚的沟通原则-真诚的沟通是处理危机的基本原则之一 。真诚在这里是指“三个诚实”  ，即真诚  ，真诚和诚实  。如果您这样做“三个诚实”  ，那么所有问题都可以解决 。

　　 3 ，速度至上的原则-公司必须果断地采取行动  ，迅速做出反应  ，果断地采取行动  ，并与媒体和公众沟通  。这样才能迅速控制局势 ，否则将扩大突发性危机的范围 ，甚至可能失去对全局的控制  。危机过后  ，我们是否可以首先控制局势以使其不扩大  ，不升级或不扩散是应对危机的关键 。

　　 4 ，系统操作原理-处理危机时 ，请不要忽视危机背后的挑战  。在危机管理过程中  ，我们必须运行该系统 ，我们决不能忽略它  。只有这样 ，我们才能通过表面现象看到本质  ，将威胁转化为机会  ，并将危害转化为利润

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