阿米巴经营模式的精髓

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追求“作为人，何为正确”，落实到经营企业的具体模式上，稻盛和夫发明了阿米巴经营模式。他在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就，给阿米巴模式做了最强大的信用背书。

为了顺利地导入阿米巴经营模式，于是决定先学习阿米巴理论知识。正好遇上今年国庆节7天长假，于是放弃了假日旅游计划，专门对阿米巴模式进行了深入的研究和思考，不分昼夜，夜以继日。现结合我20多年做企业的理解，总结如下：

一、导入阿米巴经营模式的目的

通过实施阿米巴经营模式，能够实现以下几个方面的目的：

1、阿米巴模式能够实现让全员参与。

其方法就是通过授权，委托优秀的员工担任细分组织的“小家长”，以“小家长”为中心制定目标计划，依靠每一个“家庭成员”的智慧和努力，达成每抖音素材授权一个细分组织的目标，进而达成整个公司的目标。

2、阿米巴模式通过“单位时间核算”（单位时间创造的附加值UA），能够培养员工的目标意识。

其方法，一是公司引导各个细分组织树立明确的UA目标（公司要求各细分组织要不断提高UA目标值），二是各细分组织进行UA指标对比，促使各细分组织之间进行UA指标的竞争，三是不断培养每一个员工的UA核算意识。

3、实现企业高度透明的经营。

4、实现自上而下和自下而上的整合。

5、能够培养更多的领导人。

因为能够实现以上之目的，稻盛和夫和他的阿米巴经营模式在中国企业界备受推崇。

二、划小核算单位，建立内部小公司，解决“大企业病”

如何保持、延续创业以来的激情？如何避免变成官僚型企业？实施阿米巴经营，把企业组织细分，是非常好的解决方法。

企业组织细分，就是让各部门按照一个小企业或者小商店的方式独立经营，自食其力、自负盈亏。

细分组织，划小核算单位，掌握什么尺度？

能划小就划小，能独立就独立。公司给任何一位员工都可以提供一个施展个人才能的舞台。为此，公司可以把细分的组织全权委托给“家长”独立运营。

凡是在经营过程中需要单独考核的，都可以考虑拉出来，建立内部阿米巴。

阿米巴如何经营？无非考虑两点：一是增加销售额，二是降低成本。

降低成本就是减少费用，控制开支，量入为出。

建立内部阿米巴的目的有二：一是分担责任，二是培养人才。

建立内部多个阿米巴，变一个老板为多个老板之后，由老板一个人操心，变成了很多老板共同操心。责任分担之后，部门员工更了解一线状况，更能够准确解决问题。这个方法能够很好的治愈“大企业病”。

内部阿米巴负责人会为了小团体的盈利，竭尽全力，这就等于在实践中培养了他们的管理能力，为公司的未来发展培养更多的人才。

三、实现全员参与的经营，每位员工都是经营者！

全员参与，是每个企业都想做到的事情。

阿米巴经营模式，能够实现每位员工都是经营者的目的。

谁都会做家长。每位员工回到家都扮演着优秀的家庭经营者角色：根据家庭总收入的多少，合理地安排家庭开支、储蓄。家中的一切事情都要“家长”出面解决！

公司通过细分组织，找到合适的“家长”，引导其将这种能力运用到自己所领导的阿米巴运营上。

划小核算单位的阿米巴以10人以内居多（管理的原则是1:6）。搞好阿米巴光靠“家长”是不行的。家庭成员必须充分发挥各自的特点和优势，相互配合。每位家庭成员都要朝气蓬勃，将每个人能力发挥到极致。

“家长”通过授权，参与经营。很多企业都在倡导全员参与式的经营，关键是员工到底站在什么样的立场参与。常见的一是高层听取基层意见并将其反映到决策中；二是让员工代表出席各种决策会议。这两种都是假授权。只有全权委托“家长”现场处理一切问题，才是真的授权。

自己的职场要靠自己去经营。“家长”要动员每个成员都努力，大家共同让“小家庭、小制造业企业 互联网单位”活下去。大家必须一起想办法挣钱。养家糊口靠大家自己。小团体内部，没有办法容纳懒于思考和行动的员工。

领导团队，做合格的“家长”。“家长”的重要工作就是领导全体成员朝着共同的目标努力工作。俘获一个的心不容易，需要大家都努力。得罪一个很简单，只要一个人就够了，而且想得罪多少就能够得罪多少。

公司为每一个“家庭成员”提供施展才能的舞台。员工建议一旦被采纳，其贡献程度都能通过“单位时间核算值”反映出来，每一次改善都会立即反应到次日和当月的报表中。

四、衡量阿米巴工作效率的指标：单位时间内人均贡献毛利

文人相轻，自古而然。说的是文人之间，谁也瞧不起谁。都认为自己写的文章好。为什么？这是因为文章写的好不好，好到什么程度，没有可以衡量的统一标准。

企业员工也是一样。有的员工可能百度搜索引擎营销大赛觉得自己能力强，贡献大。

也许他的能力确实强，但是他没有全力以赴，他的贡献可能就不会大。

员工对公司的贡献究竟有多大？确实难以进行量化。

那么，到底有没有一个办法，能够把员工的贡献量化呢？

能！引入“单位时间核算值”概念，就可以解决问题了。

“单位时间核算值”表示的不是内部小公司创造了多少利润，而是单位时间内创造了多少附加值。它是衡量员工未公司做了多少贡献的重要指标。

内部阿米巴之间按照市场机制给出各个环节的进销价格。也就是下一环节的阿米巴，要购买上一环节阿米巴的产品，这样就形成了内部结算。

最能反应阿米巴工作效率的，是“单位时间内人均创造的附加值”。

总附加值 = 对外销售额 + 对内销售额 - 内部采购额 - 外部采购额 - 各种直接费用 - 分摊费用

总工作时间 = 正常工作时间 + 加班时间 + 分摊的部门内公共时间

单位时间核算值 = 总附加值/总工作时间

“单位时间核算值”能够对比同快手引流方法一种工作的能力大小，贡献大小。同样的道理，这一方法也能够比较不同部门的员工，看看谁的贡献最大！

不同产品的各个部门，因为可以比较人均贡献毛利，所以也就可以在企业内部彼此竞争了。

提高人均贡献毛利的方法，一是增加销售额，二是消减费用，三是缩短花费的时间。

你说你能力强，就要给公司贡献更大的附加值！这种方式能够激发优秀者变得更优秀！

采取这种模式，需要公司完全透明化。把经营内容、结果都公开展示，大家在一个标准下竞争、比赛，让大家都了解现状，员工的积极性会逐渐高涨起来，努力、努力、再努力，得到他自己想得到的同时也是公司想要的结果。相反，一味的向员工施压，员工会不舒服，会抗拒。

五、阿米巴模式能够培养员工的目标意识

阿米巴模式如何做到培养员工的目标意识呢？

1、要求所有员工，树立明确的目标

“内部阿米巴”的家长也好，成员也好，大家只有一个目标：提高UA。

提高UA的方法有三：增加销售额，削减费用支出，缩短劳动时间。

2、公司营造“不同部门之间的竞争”的氛围

为了营造不同部门之间的竞争氛围，职场里要到处都是UA数字表格，到处都是数字对比。

一是要求各阿米巴及每个成员，要不断提高UA数值。比一比，看一看，谁的UA 绝对值大，谁增长的多，谁增长的快？

二是和公司的平均数比，看谁的贡献大，看谁超过了平均数，看谁还在平均数以下。

三是晨会、午会，天天宣布成绩。表扬数值大、进步大的阿米巴及其员工。

3、培养、提高员工的核算意识

员工一般没有核算意识。

如果想让大家都有核算意识，要经常给大家讲，引导大家争做资产型员工，不做负债型员工。

培养员工核算意识，切忌一日曝十日寒，要长期坚持。不能想起来一阵子，没有时间就放弃。

培养、提高员工的核算意识有多种方式：职场氛围、墙面张贴、晨会、午会天天宣布。每个人都要掌握UA，都投入到增加UA 的“游戏中”。

六、引入阿米巴经营模式，组织细分到多大的规模是合适的，怎么细分？

组织细分不是越小越好。要根据企业的实际情况来划分。具体讲有三个条件：

1、为了能够独立核算，细分的组织必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这些收入所花费的支出。

2、细分的组织，必须是能够独立完成一项业务的单位。

3、必须有利于贯彻执行总公司的经营理念、目标和方针。

阿米巴组织绝不是分得越小越细越好。一定要有利于阿米巴“家长”的成长、决策，有其创新、改进的余地。

比如企业的售后服务，有专门的外包公司，那就可以细分，设置成单独的阿米巴组织。

如果组织细分后，妨碍公司的经营方针、目标及其贯彻执行，最好不要单独细分出来。否则，可能破坏公司的内部协调，让组织功能变得支离破碎，无法完成公司的使命。

例如做企业管理软件的公司，其销售部门如果组织变大后要划分成：跑客户的（拿5%）、签订单的（拿4%）、售后服务实施的（拿3%），尽管这三块业务可以独立核算，但是由于销售部门要管理客户的交货，要应对客户的投诉，要负责客户的收款。如果分成三个部门，信息沟通成本就会很大，而且无法给客户提供完整的、自始至终的完美服务。所以就不能单独设置。

总之，满足了这三个条件，就可以细分组织，成立单独的阿米巴来运行。

七、阿米巴需要不断改变，或撤销，或合并，“朝令夕改”常态化

引入阿米巴模式，对企业组织进行细分之后，是不是就万事大吉了呢？

不是的。阿米巴模式的特点和优势就在于面对市场变化、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，灵活地改变阿米巴组织，并立即做出应对。

经营者和决策者必须时时检查、确认现在的组织细分是否适应当下的事业环境？是否能够实现全员参与？是否有利于培养阿米巴领导人？是否有利于企业降低成本？是否有利于更清晰、更简单的进行核算？是否更能够实现经营的透明化？

有时需要对现有的组织进行进一步的拆分；优势要反过来，要把分得过细的组织重新合并。调整的目的是始终让阿米巴组织处于适应环境变化的最佳状态。

一成不变，将使企业不能适应快速的市场变化。

经营者和决策者必须时时检查、确认现在的组织细分是否适应当下的事业环境。

假如阿米巴领导人发现了问题，想第二年再改变，怎么办？领导要立即批评指正：“既然已经发现有问题了，为什么要拖到下一个年度？下个月立即改变。”这样才能保持公司的活力。

八、导入阿米巴，企业必须“道术双修”

但是，很多企业都试着导入“阿米巴经营”却失败了。为什么呢？

没有员工的支持，任何事情都会失败。

凡是把“阿米巴经营”单纯作为“术”引入的，大体上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的，都成功了。

“阿米巴经营”是一种经营模式和管理模式的相结合。它属于“术”的范畴。但是它有效实施的前提在于“道”。这个“道”，就是追求“作为人，何谓准确”的企业哲学。

“为员工搭建事业的舞台，让员工家庭幸福”应该成为每一个优秀企业家考虑问题的出发点，同时也是企业的落脚点。

导入阿米巴模式，领导者的工作不是强制让员工去执行政策，二是调动员工的主动意愿，让员工主动去做。想做，才能做好！领导不仅首先要有激情，而且要把激情和意志传达下去，转换成小家庭各成员自身的意志，唤起大家的斗志。

决策层和基层员工必须要有共同一致的价值观。企业的经营理念一定要在公司内部反复强调，直到被所有员工接受。无论何种价值观，最重要的是一定要将该价值观打造成全体员工共同的价值观。

决策层和基层员工都使用同一个指标（UA，单位时间创造的附加值）。公司定下的目标，阿米巴定下的目标，员工定下的目标，都是以UA为标准。改善工作，目标就是提高UA。这样，阿米巴组织的目标就是大家的，而且是统一的一个目标。

九、阿米巴模式重精神奖励，轻物质激励

稻盛和夫反对“成果主义”，推崇“实力主义”原则。他认为“按照工作成果的大小，大幅度地增减报酬，是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法”。截止目前，这一点我还是非常的不解！以目前中国的国情来看，大家第一考虑的还是个人挣多少钱。90后、00后的心胸更是超然的。不谈钱、少谈钱都是不行的！既然阿米巴模式是以最大的信任，把小组织委托给了阿米巴，为什么不让这些阿米巴在盈利后拿大头呢？

稻盛和夫的做法是“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢几种网络推广方式有哪些等精神上的荣誉”。我认为值得商榷，至少折中一下。

阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的劳务费（工资、津贴、奖金等）。“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴细分部门的领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。这一点我也是非常不解。既然划小核算单位，为什么不做的更彻底，把大家的工资也计入费用呢？这样不是更好地反映阿米巴的成绩吗？难道是因为怕各阿米巴翅膀硬了单飞吗？我觉得企业做好平台，让大家利用这个大平台，在平台上、在一定程度上“单飞”，也未尝不可啊！

“日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的随大流的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但“也不能把所有员工的待遇一视同仁而陷入恶性的平等”。比如，单位时间附加价值达到3000日元，支付了每小时1000日元的劳务费，公司尚有2000日元利润。如果劳务费是每小时3000日元，其单位附加价值UA的目标应当定为6000日元。

“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求，甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。

阿米巴经营模式“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。

十、阿米巴不等于独立核算的分公司

分公司一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的一方“诸侯”。

而阿米巴和分公司有很大的区别：

首先，阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局。

第二，阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”(即劳务费+公司利润)必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。阿米巴在雇佣临时工(因其劳动不计入总时间，其费用计入经费)方面也不具有随意性，必须申报上级批准。

第三，阿米巴领导只有得到上司认可后才能负责经营，其权限包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等，根据销售目标、生产目标、经费支出目标的实际情况，比对必须完成的UA计划，随时采取必要的措施。但是，阿米巴领导制定计划的前提是尊重公司高层制定的年度计划(Master Plan)，必须与其一致。

第四，在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。各道工序之间的售价，首先要从销售给客户的售价进行倒推，按“利润=售价-经费”而非“售价=利润+经费”(成本加成)定价;其次，“应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价”，例如销售佣金就被确定为10%。当产品市场价格必须降低时，内部购销价格也必须下调，“以利他之心，考虑公司整体的和谐来行动”，这种行动必须要进行史无前例的成本削减。换言之，价格降低，但“提高核算”的原则不能打折。

十一、阿米巴经营减轻了老板和高管的负担，但是没有减少工作量

一旦所有员工都拥有经营者的意识，经营高层似乎可以高枕无忧周围的找抖音代运营选哪家了，工作量大大减轻了。其实不是这样的。

“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么?

首先，定价是领导们的必修课和专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。

其次，制定Master Plan（年度计划）。年度计划是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复而周密的模拟制定出来。Master Plan必须用具体的数字来设定目标。尽管经营者向全体成员公开经营现状，“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”，但自上而下的目标设置，并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴计划，领导必须“传达自己强烈的愿望”，让相关阿米巴修改，“直至最终数据让双方都能接受”。

第三，某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。

第四，高层领导要不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，不知何时起，员工们和我都竟然都信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”这样的话，“身先士卒”是领导们必须做到的。

十二、信任并委托阿米巴“家长”全权经营，但不能放手甚至放任不管

“从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件，那么这种信任又具有何种特点呢?

首先，对上级而言，下属并不是完全值得信赖的。根据“彼得原理”：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工最后趋向于晋升到其不称职的地位。一方面，阿米巴模式需要众多阿米巴领导，所以有时候不得不像“彼得原理”一样提拔人。由于新的阿米巴领导不能立即胜任，所以需要给予他指导和监督；另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够忠诚。

其次，细分组织的阿米巴可能不顾其他阿米巴的利益。为了防止细分的阿米巴利用自身优势进行强势交易，上级领导必须监督和管理。

十三、让有实力的人来担任阿米巴领导

阿米巴的领导由上司选聘，而非阿米巴成员公推、劝进。稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在时刻变化，所以强调“所有领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外，还必须磨炼自己，提高心性、磨砺心灵，成为一个具有高尚人格的人”。

事业要不断发展，就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法，而是“让有实力的人来担任领导”，“让缺乏能力的人担任领导，公司经营会陷入窘境，全体员工将会遭遇不幸”，所以必须唯才是举，这就是阿米巴推崇的“实力女性护理产品网络推广方案主义”。

选拔人才，不问门阀、派系，不问年龄与阅历，不论资排辈，用各种办法让“前辈”荣休、当顾问，真正考验的倒不是新人，而是提拔他们的领导。