爱奇艺人才管理 如何配合组织演化“长征路”

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导语：即将于本月出版的新一期《中欧商业评论》刊载了深度报道《“双面”爱奇艺》，通过采访爱奇艺多位管理层透析爱奇艺“科技+创意”的双螺旋人才结构和独特的企业文化。中国人民大学商学院副教授冯云霞以此为案例，专门撰文点评爱奇艺的人才管理，文章如下：

从爱奇艺的发展历程可以看出，爱奇艺决策层对机遇风口的捕捉和优质资源的整合有其过人之处，龚宇先生有格局、善创新，商业意识非常敏锐，能力很强。但从公司发展阶段看，在管理和组织能力建设方面还不必太早下结论。爱奇艺已经提出“百年老店”的愿景，而实现愿景的路途犹如漫漫长征，需要不断进行组织变革，在组织能力机制、动力机制、文化机制等几个方面统筹、运作和革新。

组织结构是人尽其才的压舱石

企业组织面临的主要任务是“攘外”和“安内”。“攘外”主要靠商业模式，“安内”则是通过管理体制来建设组织能力，是一体两面。爱奇艺在商业模式方面已有明显的过人之处，组织能力建设方面仍然在路上。

管理体制有四个抓手：一是组织结构，二是管理控制，三是人力资源，四是企业文化。组织目标明确后，如何排兵布阵、如何进行岗位等级体系的明晰、如何确立部门划分的逻辑、组织正式化与非正式化的度如何把握等，都是组织结构的范畴。

在未来几年目标清晰的基础上，爱奇艺的组织结构如何变化、变化的节奏和逻辑是什么，如何与目前双螺旋人才模式进行有机结合，这些问题变得十分重要。要更好地服务组织目标，组织结构一方面要不断调整，一方面又要不断将基础夯实。对于一家成立7年、规模已达5000多人的企业来说，要更加清楚组织演化中的主要矛盾，尤其是在组织迅速发展或变革之时，如何平衡外部扩张与内部稳定、创新与管理，需要企业给予格外的关注。

人才管理的要诀在于区分

在组织的目标相对明确、组织结构变化和稳定的指导原则相对有谱的前提下，人力资源管理就有了方向和聚焦点。在人才管理上，规模大和效率高的公司基本采用分类管理方法。做人力资源管理首先要做的就是区分，没有区分就没有效率，没有效率，管理就无从谈起。

对人才的分类逻辑非常重要。以华为为例，华为将员工分为有效奋斗者、一般奋斗者和普通员工三类，代表的是命运共同体、利益共同体和正常的合作关系。一般而言，公司会有“人物”“人才”“人手”三类员工，如何对不同人群予以不同的选用育留。设计既有区分、又能统筹的人力资源管理政策，是爱奇艺这种体量的公司需要关注的，必要时可引入专业力量。

技术人才与内容人才是爱奇艺做的一种比较初步的人才分类。经营者往往会根据商业直觉判断什么人公关是啥意思是现阶段最需要的，但有了规模之后，战略HR如何进入状态，如何为经营保驾护航，找到适合爱奇艺不同发展阶段所需要的管人模式，则需要花更大的功夫。

从组织文化来看，目前爱奇艺明确提倡“简单想，简单做”，这在很大程度上反映出公司的核心价值观偏重专危机公关 发稿业与效率。通常而言，追求专业与效率的组织文化对团队协同会有一定限制，但通过制度设计，比如激励机制、会议制度、素质模型等方法，仍能促进不同团队之间的合作。

战略先行还是人才先行

战略与人才的关系，是爱奇艺启发我们思考的另一个命题。企业经营环境的不确定性会深刻影响战略与人才的匹配模式。经营环境相对稳定时，组织目标相对清晰，这时往往战略先行，人才跟上。但在VUCA时代，不确定性增大，模糊性较强，变化速度快，很多组织会将人才放到更重要的位置，靠人才来捕捉机会、迭代、试错，从而引导和建构出组织目标。

我曾与国内某大型公司的人力资源总经理交流，该公司属于多元化经营，某些业务板块的未来之路尚不明朗。为此，公司明确将人才引进作为战略之一，提出&ldqu网络公司宣传片o;A类人做A类事，成就A类业绩”。针对某个具体的业务板块，他们会在相应行业里寻找TOP10的人才。在某种程度上，爱奇艺配合内容战略，对顶尖内容人才的寻觅也体现了这一思路。

当然也要注意，任何一个管理实践都有很多前提条件。此前乐视也是在每个领域抓“人物”，但顶尖人才来了之后，组织平台却迟迟搭建不起来。加上老板本人想法变化太多，甚至朝令夕改，组织作为公器很难找到压舱石，稳定与控制的一面非常薄弱。公司扩张的野心与能力配合的速度难以协调，再加上其他不为外人所知的因素共同作用，组织未能实现可持续发展。

爱奇艺在成为“百年老店”的长征途中，还要格外注意企业成长周期的管理。高层如能敏锐地判断组织发展阶段，识别特定发展阶段的主要矛盾和次要矛盾，区分正常和非正常的问题，就能够在组织能力建设方面找到方向、原则和具体措施。期待看到爱奇艺能有惊无险地从一个战役走向另一个战役，最终实现自己的愿景。

作者：冯云霞  中国人民大学商学院副教授，博士