“水土不服”是外企危机公关最大的弱点

时间:2020-08-08 | 标签: 危机公关 | 作者:Q8 | 来源:网络

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曾经，80年代的可口可乐，90年代的摩托罗拉，2000年代的亚马逊，2010年代的苹果和特斯拉…外资品牌和外资企业在外国人眼中充满了光环和优越感，那也是外资品牌在中国最辉煌的时期。

然而，在热点危机事件中，外国品牌的光环受到质疑。美联航冷血门，D&G 辱华门、五星级酒店卫生门、万豪地图门、奔驰漏油门、特斯拉自燃门、联邦快递递枪门、迪士尼搜包门等，再进一步追溯到前些年的福喜保质期门、大众汽车断轴门、SK-Ⅱ的“腐蚀剂”、肯德基的“苏丹红一号”等等，不一而足。

这些事件暴露出来的企业管理问题和价值观问题无疑会给相关企业乃至整个外资部门带来一定的损害，给原有的品牌蒙上阴影。

我们相信很多外资品牌都是合规的、负责任的企业公民、尊重市场和不同的文化，为什么还会不断发生？为什么发生舆情事件后，很多企业甚至财富500强跨国巨头会在危机处理中进退失据、失误连连甚至衍生二次危机？外资企业应当如何有效地预防和管控危机？

相对于国内企业相比，外资企业多有较完善的危机风险调查和管制体系，管理者的危机意识较高，定期进行危机管理和新闻发言人培训。外企危机的教训在于，危机管理其实并不是品牌公关部一个部门的责任，而是一个企业跨部门甚至全员联动的管理机制。机制包括了全员的危机意识提高、风险管理机制建立与更新、关键岗位的定期危机风险排查和补救措施等；同时，一旦不幸危机发生，需要由多部门组成的危机小组集体决策。

危机的发生往往是由于企业自身管理的漏洞或价值问题造成的。只照宣传片的有公司应由内到外的去管理方法危机，逐步完善本身；而并不是事儿来啦忙着删帖，删帖个人行为的不良影响有时候乃至超出危机自身。

以下是我们观察、整理的外资企业在危机事件中处置不当的主要原因：

危机决策速度慢

每种管理模式都是双刃剑，比如外资企业强调尊重每个人的发言权。这似乎是民主管理模式在日常工作中，特别是在危机中决策落后，效率低下的劣势。

例如，简单的应对危机的新闻稿必须由所有的内部相关人员看，最终由中国社长确认后，由于是矩阵管理模式，经常需要送到全球相关部门进行重新确认。这时，外面的世界早已不是传统媒体时代的环境，社交媒体时代危机处理的黄金窗口已经从过去的24小时变成8小时、6小时到今天的黄金3小时。

有些危机场景可谓生死时速，这个时候“中国速度”碰上了“欧洲速度”就很要命，再加上时差问题，大概率是要错过黄金三小时了，有时甚至要两到三天才拿到全部相关领导的确认批复，而品牌公关部也只能干着急。

以今年的奔驰漏油门为例，事件中西安利之星第一时间没有把握黄金灭火窗口，没有及时把危机消灭在大规模爆发前，这是第一个失误。利之星女高管的不当发言又导致了危机的二次发酵；但是，奔驰总部本身的反应速度及态度也让吃瓜群众吐槽颇多。

无论是因为利之星与奔驰中国间的利益博弈还是奔驰中国与全球总部之间的沟通问题，结果都给百年奔驰品牌蒙上巨大阴影和损失。

品牌声誉的建立需要数年、数十年甚至数百年的积累，但摧毁它可能是一夜之间的事。

本土化还是国际化的博弈

外国企业的大多数品牌公关部门都向海外总部报告。在中国，标准化的危机预警系统大多由全球总部制造，如果没有本地化定制，就无法应用于中国的社交媒体环境。

同样，因为媒体环境的不同，有时想要让海外总部的同事们理解为什么一个抖音的视频或者一篇微信大号广告广播的文章出来就需要十万火急地准备回应函有些困难，他们中有些人甚至没有来过中国。

今天，中国有APP00万，公众号2500万，直播1000家，微博日活1.3亿，微信日活7.8亿，抖音日活2.5亿，自媒体超过300万。媒体版图已经发生翻天覆地的改变。自媒体也成了缺乏调查记者的补救办法。尽管良莠不齐，事实和谣言比比皆是，但不可避免的现实是，自我媒体已公关主管经成为许多危机事件的杀手。

比如奔驰漏油门、美联航事件、中芯学校番茄门中的康帕斯公司、五星级酒店卫生门等舆情事件中，十万加的社交媒体文章都直接推高了舆情的热度，让企业的价值观备受公众拷问、给品牌声誉、甚至企业的生存与发展带来极大挑战。

公关部缺少话语权和影响力

虽然，相比中国本土企业来说，大多数外企都有较为完整的公关部和更完备的危机防控与管理体系，但是，比起欧美发达国家的企业，危机管理在中国整体尚处在早期阶段，危机管理专业人才匮乏是一个普遍现象，很多传播与公关专员大多媒体或行政人员出身，又比较年轻，缺少危机管理实战经验。

另一个，公关部在企业內部主导权与知名度广泛不高，一些PR媒体公关工作人员向HR人力资源管理高级副总裁报告，而HR显而易见并不是PR的技术专业管理人员。结果是很多危机一旦发生，决策团队主要由总裁、HR、法务和相关的业务负责人来主导，公关部负责落地执行。

这样一来，公关人员的专业意见很难传达到公司一把手，也就更难以对危机决策产生实质影响。同时，很多企业管理层的危机管理意识还是停留在传统媒体时代，同样没有系统化、专业化的危机管理实战经验。

消费者维权意识大幅提高

根据企鹅智库的调研，中国消费者在遇到欺诈后选择忍耐的比例从20年的41.3%大幅下降到2018年的.9%。越来越多的公众希望通过爆料、转发、维权的方式捍卫自己的权益甚至有时只是为了他人抱打不平。这也对企业的投诉管理、社区管理、人事纠纷、质量管理和危机风险管理等多方面提出了更高的要求。

2019年市场监管论坛宣布，国家12315平台正式上线，将原工商部门12315、质监部门12365、食品药品监管部门12331、国家发展改革委价格监管12358、知识产权部门12330五条热线和信息平台整合到12315投诉举报平台中，这将使未来维权更加便捷。

对外资企业在华危机管理的6点建议：

风险预防为先。定期做内部跨部门风险排查，必要时引入外部专家；排查后拿出可以落地的整改措施，及时补救，预防危机的发生。

建立定制化、本土化的危机预警与管控体系以适应中国快速变化的社交媒体环境。

升级传播与危机管理部门内部定位及专业化人才，重视人才的储备与培养并设立独立的品牌传播与公关部直接向中国总裁汇报。

不断提升全员的危机意识和危机应对能力，通过定期的危机管理与模拟实战演练等赋能手段不断提升重要岗位负责人的危机管理能力。

建立社会媒体时代的发言人制度，培训合格的发言人，是越来越重要的企业软实力。

管理问题可以补救，价值观问题是毁灭性的。企业文化与价值信仰不应贴在墙上，而应该写进员工的心里并体现在员工行为、工作绩效和客户体验中。社交媒体时代危机无处不在，我认为很多危机事件究其深层原因大多不是单纯的公关问题，而是管理问题和企业深层的价值观问题。

有人评价2019年的315晚会是被曝光企业的“套路式道歉会”，仿佛一夜间“道歉”就像刮风下雨一样，不期而至。当然“道歉式”比起“鸵鸟式”的回避总体是一种社会进步。但如果企业在资本的驱动下过度追求规模和扩张，失去了初心、敬畏心、责任心，那么道歉就变成一种套路。

如果表达变成表演，虚心变成虚晃一枪，道歉就会贬值。于是开展了“勇敢地道歉，坚决不改”的宣传活动。

企业要做的是心怀诚意，正确地做好危机防控与处理。危机暴露的是企业自身管理漏洞或者价值观问题，如果能借机改变文化理念，弥补管理漏洞，如果企业的内心幸运地逃避了这场危机，更大的危机也会迟早发生吧！

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