在推出iPod产品时

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　　有那些深谋远虑和极富领袖气质的领导者才会拥有，他们在过去几十年中提出了很多伟王小赛有门大的商业创意。（见表3-1，其中列举了部分具有远见的企业领导者并分析了他们改变常规经营的方式。）他们的个人使命和企业的品牌使命密不可分，甚至可以说是浑然一体。有时候，具有远见的领导者不一定是某个理念的创新者或先驱人物。实际上，像赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）、安妮塔·罗迪克和比尔·盖茨这样的领导者都是从其他公司得到的经营灵感和启发，但最终却是他们把这些理念发扬光大，是他们让这些品牌变得对人类生活更有意义。

　　表3-1不同寻常的业务以及远见型领导者的品牌使命

　　这些能够把小小的理念变成现实的领导者才是真正有影响力的领导者。戴伊（Day）和舒梅克（Schoemaker）在对119家跨国企业进行深入调查后发现，在高度互联的经济中确实存在“蝴蝶效应”。5所谓蝴蝶效应就是指世界一端的一个微小变化会引发另一端的一系列重大变化。对企业来说，如果领导者抓住了细节上的微小改变，那么公司就有可能实现重大的突破。当然，要做到这一点，企业领导者不能是只关注内部事务的运营管理者，他们必须善于探索和发现，形成由外及内的思维模式。戴伊和舒梅克把这种企业领导者称为“警惕型领导者”，即那些具有高度意识、机敏和意愿水平，敢于根据零星信息采取冒险行动的领导者。迈克尔·麦考比（Michael Maccoby）把这种领导者称为“自恋型领导者”，即那些具有自恋性格特征，敢于无视多数人观点做出大胆决策的领导者。6

　　我们在表3-1中还添加了这些企业令人信服的品牌使命，它们全都反映出彼得·德鲁克这样一种观点：企业经营应当从正确的使命开始7，经济方面的考虑应该放在第二位。显然，表3-1中的不少企业都是这样的。例如，亚马逊网站直到2001年才开始盈利，此前它已经为坚持自己的商业理念苦苦奋斗了7年。8而Twitter网至今仍未确定其商业模式，到现在还不知道该怎样实现盈利化服务。92007年，Facebook网创始人马克·扎克伯格坚持认为公司应当关注的重心是如何建立网络社区，而不是急着退出经营寻找买家，但这恰恰是很多网络新兴企业的惯常做法。10有意思的是，尽管对这些富有远见的企业领导者来说，财务目标从来都不是他们关心的重点，但他们具有高度使命感的品牌却成功地吸引了大批风险投资资金的支持。

　　值得注意的是，正确的使命永远都是处于不断变化之中的。营销3.0的目的就是要改变消费者在生活中的行为方式。当品牌带来变化时，消费者就会毫无意识地接受这些变化，把品牌视为日常生活的一部分，这就是人文精神营销的本质所在。派恩二世和吉尔摩在《体验经济山东微信朋友圈的广告多少》[3]（The Experience Economy）中称，当体验经济成熟时，变革经济时代便会到来。11我们认为，变革经济，即企业提供的是让消费者改变生活的体验，已经悄然发生了。

　　打动消费者的故事

　　1983年秋天，年轻的乔布斯发布了轰动一时的“1984”广告，向高端消费者推出Mac电脑。他声情并茂地讲述了为什么1984年标志着计算机行业的伟大转变。在他的描述下，Mac电脑成了抵抗IBM一统天下的孤胆斗士。乔布斯称，苹果电脑是经销商和消费者打破计算机世界垄断格局的唯一希望，是他们享受自由选择的唯一希望。无独有偶，2001年，在推出iPod产品时，乔布斯同样发表了激动人心的演说。他把iPod描绘成人人可以拥有的、能够把一生的歌曲装进口袋