危机管理6F原则与经典案例系列（一）

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　　薪酬水平策略，仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬策略的其他定位。其实薪酬策略维度包含的不仅仅是薪酬水平一个因素。薪酬策略维度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架构策略、差别策略、增长策略和支付策略。

　　 战略维度这里，尤其重要的就是在高管薪酬设计时，要充分理解企业战略。高管薪酬与员工薪酬有着本质的不同，不可简单地从水平、结构角度切入，战略绩效角度更适合成为高管薪酬设计的指导思想。

　　三、财务维度

　　 财务维度的五大微观指标在操作时，一定尽量再细分指标。比如，以各薪酬组合占薪酬总额比例为例，可以简单地分解成基本薪酬占薪酬总额的比例和浮动薪酬占薪酬总额的比例，通过层级也可以细分为高管薪酬总额占薪酬总额比例、中基层管理人员薪酬总额占薪酬总额比例，或者各项福利费用占薪酬总额比例等。同时，结合企业历史情况和竞争维度，充实内部外部市场数据，与企业现状进行对比。完善的细分数据，将更好地体现薪酬成本把控的细节，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。如图2-5所示。

　　 图2-5?薪酬总额占营业收入比例与历史数据、外部数据对比示意图

　　 值得一提的是，人力资本投资回报率，指标计算公式=企业利润/员工薪酬福利总和。人力资本投资回报率反映企业在雇用员工身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给企业创造的总产出；分母体现了员工的总支出。二者相除反映了人力资本投资的回报率。人力资本投资回报率理想的数字是在市场的75分位以上。

　　四、员工维度——直面员工心理，解决盲点数据

　　 员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。这里提供四种微观指标，即薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈和环境影响调研。

　　 访谈和问卷调研是传统调研方法，企业可以引入咨询公司第三方，在无利益冲突的情况下进行，使得获取的数据更真实，更能了解员工的真实想法。也可以进行有针对性的调研，一般情况下，核心员工和新进员工比较愿意畅谈对企业的看法。

　　 首先要进行问卷的设计，一个科学、严谨、逻辑清晰的调研问卷是要花费一定量的时间成本的。比如，在薪酬满意度这个指标上，可以分为三个计量项目，员工对整套薪酬体系的满意度、员工对薪酬价值的满意度和员工对薪酬类别的满意度。评价方式上，建议采用李克特量表（Likert Scale）五点量表，其中5分代表“非常满意”，逐次递减，分数越高，表示该项目越高。问卷调查之后，针对数据分析显示出的典型问题，可以组织部分员工进行个别访谈，进一步了解深层次的原因。

　　五、平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径

　　 平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析，各部门占比分析和内部薪酬差距（相对和绝对）。

　　 图2-6是某企业的内部等级薪酬分析，可以看出长框括起来的范围内，薪酬密集，等级间重叠度较高，而3级到10级正是企业的中基层人员。在这种情况下，优点是薪酬成本控制较好，但是对于岗位和人员个体晋升起到了一定的限制作用。还有17级那里，圆圈括起来的一个高值，可能是历史原因或者不计成本引进的人员，显然对薪酬体系整体性产生了特例。这些，都是在内部等级薪酬分析中直观看到和发现的。应当及时采取处理方法，避免薪酬体系逐渐凌乱而不好控制。

　　 图2-6?某企业内部等级薪酬分析

　　 内部相对和绝对的薪酬差距是两个对薪酬水平幅度设计的主要参考依据，理想情况是相对薪酬差距在10以内，被认为是最公平的状态。而中国企业的普遍情况却是几十倍甚至几百倍的薪酬差距。逐渐增长的基层员工成本也体现了缩小薪酬差距是人力资源管理的一项重要工作。

　　 图2-7?某企业内部薪酬差距

　　 薪酬体系作为企业各项管理体系之一，与企业其他体系形成一定相互配合的系统，成为企业实现战略目标的杠杆。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，抖音销售模式在薪酬变革和动态持续调整中，难免会出现针对性不强、战略关联度不够等问题，导致变革或者调整的新闻发稿企业失败，此时，就需要通过薪酬诊断来发现企业薪酬管理中的问题。人力资源工作者必须高度重视薪酬诊断在企业薪酬管理中的作用，也只有对企业进行了客观合理的薪酬诊断才能确保及时反映企业人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源变革发展，达成人力资源战略。

　　案例实操：跨地域集团公司薪酬体系诊断报告

　　一、公司现有薪酬制度的分析与评价

　　 （一）集团薪酬构成分析（组织分析）

　　矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和 危机事件的应对已成为 企业管理者们不可回避的挑战， 危机管理也成为继 市场营销、 战略规划、人力资源等传统课题之后又一 企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀 管理者。笔者在长期对企业 危机管理的关注和实践中，总结归纳了 危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“ 危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

　　危机管理6F原则：
Forecast（事先预测）原则
Fast（迅速反应）原则
Fact（尊重事实）原则
Face（承担责任）原则
Frank（坦诚沟通）原则
Flexible（灵活变通）原则

　　Forecast（事先预测）原则

　　凡事预则立，不预则废！

　　“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽石家庄软文发稿优选推闻网力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

　　在 危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而 危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

　　因此， 管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

　　危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是 危机管理的最高境界！

　　危机预测原则还体现为 危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是 危机管理的次一层境界。

　　经典案例：清华大学迎接宋楚瑜访问事件

　　清华大学迎接宋楚瑜访问的事件，将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎的淋漓尽致。

　　2005年5月11日，某个小岛亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。活动结束后，顾的失态立刻成为 新闻媒体和网友们评论的焦点。

　　顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。宋楚瑜演讲结束后，双方相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片嘘声。而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说谢谢，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容，却无任何语言回应。

　　全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品，内容是清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》：“寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学子们笑声连连，相当尴尬。

　　案例评论

　　这首诗是用小篆写的，如果一点不了解这首诗，要当场认清并正确读出这些小篆并不是一件简单的事情。但这首诗并不是很生僻的一首诗，2003年6月总理在香港礼宾府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲，引用过这首诗。即使在此之前完全不知道这首诗，在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧，如果打算当场念出，怎么也得请作者或认识的人读一遍并记住。

　　诚然，术业有专攻，没有人能够做到对所有的领域都非常熟知。客观来说，中国优秀的政府官员、大学校长和商业精英中，不能完整读出这首小篆作品的也不在小数。顾秉林在他所从事的领域内，是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家。但由于缺乏应有的重视和事先计划准备，在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相，令顾秉林和清华大学的形象严重受损。

　　与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是，由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准备，宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评。有关媒体介绍，宋楚瑜对于其在清华大学的演讲相当重视，演讲稿总共长达5000余字。据了解，这份集体创作的演讲稿经过了至少三次的重大修改。为慎重起见，演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿，一直忙到第二天的凌晨三点才定稿。

　　整体来看，在赠送纪念品之前的活动还是比较成功的，但这个小小的赠送纪念品却让人们大出所料，并深感失望。组织如此重要的接待活动，如果事前做过充足的计划和预测准备，如果顾秉林对主持词和主持程序做到心中有数，如果事先将赠送的书法内容通读一遍，将绝对不会出现这种尴尬结局。

　　无疑，清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的。在一位位名人、一个个 知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天，我们却仍然没有任何理由站在远处观望着别人的失误而暗自庆幸。同样的错误，发生在别人身上可能只会造成一时的挫败，但倘若真的发生在我们身上，可能就是一场灾难。所以，善于从他人的失误中发现自身问题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是 管理者们永远不可停止的任务。

　　而对任何组织和个人来说， 危机管理，任重道远。