构建危机处理战略模式

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       经济效益也是一种错觉。它不仅会增加成本，使企业失去竞争力，还会通过制造阶级仇恨和阶级纠纷，使企业根本无法运作，使经济效益消失。

           管理企业在三个职能中排名第一，因为企业是经济机构，但管理者、员工和工作也同样重要，因为我们的社会不是经济机构，所以它非常关注管理的两个领域。社会的基本信念和目的需要在这两个领域得到实现。

           在这本书中，我们将始终把现在和未来结合起来。然而，我们将讨论管理层的三个主要功能：管理企业、管理者、管理人员和工作。然而，我们必须记住，在实践中，管理者总是在每项活动中执行这三个功能。我们必须记住，同时执行的是三个职能，而不是一个职能，由同一个人执行，由同一个人完成，执行同样的决定，执行同样的决定，实际上是管理者的独特情况。因此，在回答什么是管理层？管理层在做什么？当这些问题时，我们只能说，管理层是一个有多种目的的组织，它不仅管理企业，而且管理经理者，还管理员工和工作。如果没有一个，就不再有管理了──没有企业或工业社会。

       第三章管理层面临的挑战

           新工业革命──自动化：科幻与现实──什么是自动化？──概念原理不是技术或精致的设备──自动化和工人──自动化、计划和垄断──对管理层的要求

           在即将到来的工业革命中，我们称之为自动化

           今天，许多科幻小说都描述了自动化，其中关于按钮工厂的描述可能不是最荒谬的情节（尽管基本上是胡说八道）。20世纪30年代，规划师的口号在新技术的帮助下复活，新的廉价惊险小说出现，试图为读者描绘这场噩梦──在科技专家的天堂里，人类根本不需要做决定、负责任或管理。计算机将控制按钮，创造和分配财富。

           这类小说还特别指出，由于新技术需要巨大的资本支出，只有大型企业才能负担得起巨额投资。特别是在欧洲，我们被告知，未来将不再有竞争，因此大型独家企业必然会国有化，未来的按钮工厂将不再有工人。（虽然没有人告诉我们，如果每个人都被迫无所事事，那么谁会购买工厂不断吐出的商品呢？）未来工厂唯一需要的人力是纯技术人员──电子工程师、理论物理学家、数学家或清洁工，但他们不需要管理者。事实上，尽管许多先知在其他观点上有不同的意见，但他们似乎不需要管理者坚决同意。

           难怪这些猜测大多来自控制经济和中央计划经济的倡导者──尤其是在欧洲，因为对未来的所有预测都完全来自于规划师昨天敦促我们接受的处方。因为在自由世界里，我们不再认为规划师开的处方有效，他们试图以这一趋势为借口，迫使我们接受同样的处方。

       什么是自动化？

           然而，所有这些想法、结论和恐惧都恰恰与技术的真正意义背道而驰。的确，我们有足够的例子──如炼油厂或合成橡胶厂的情况──因此，我们可以解释自动化是什么，不需要凭空猜测会带来什么影响。

           自动化不以技术为特征。与其他技术一样，自动化主要是由各种概念组成的系统，其技术是其结果，而不是原因。

           第一个概念非常抽象：在看似变化的现象背后，实际上隐藏着一种稳定和可预测的基本形式。第二个概念是关于工作的本质。与早期的单一生产不同，新技术强调技能是一作原则；不像亨利·福特的大规模生产理念以产品为导向，强调工厂调整的原则，即整个工厂采用单一产品的大规模生产模式。新技术强调过程，将过程视为整合和协调的整体，以产生最佳过程──以最低的成本和最低的投资稳定生产最多样化的产品。事实上，过程中的变化和波动越少，可以生产的产品种类就越多。

           最后，新技术包含了控制的概念，试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化需要提前建立一个重要的机制，因此可以提前设置和启动生产过程。

           控制机制可能很简单。

           在人寿保险公司的理赔部门，需要特殊处理的保险单──例如，文件不完整、数据不足、受益人不清楚、权利不清楚等，由员工个人处理。任何人都可以在几天内学会处理这些特殊情况（或设计一台机器），这样98%正常的保险单可以顺利、快速地处理。即使这些保险单的索赔方法和受益人之间的分配可能有成千上万种不同的情况，简单的案例处理也足以提供充分的控制，以确保流程的顺利进行。

           有时，可能需要复杂的控制机制，如实施反馈，将过程结果反馈到前一个生产阶段，以确保过程顺利，必要时纠正过程。

           最简单的例子是蒸汽机的安全阀

       事实导向战略和价值导向战略是危机管理战略的两条基本途径。危机管理战略的目的是为企业争取更多的时间，获取更多的信息，减少损失。

       路径：双导向策略

       当我们通过复杂多变的危机外观探索其本质时，我们会发现任何危机都包含了事实和价值的内在因素。危机导火索、危机发展过程、危机造成的财产损失、利益相关者的不满和对抗等事实要素；危机对道德、信用、形象、品牌、尊严和公共标准的影响。

       危机管理断和价值判断的基础上，危机管理策略的研究和制定有两个方向：事实导向和价值导向。

       以事实为导向的策略

       以事实为导向的危机管理策略需要组织正确理解、理解和评估危机事实，并在此基础上采取有效的沟通方式，澄清事实，告知利益相关者真相，积极控制和改变情况的发展。围绕这一核心兰蔻事件危机公关，以事实为导向的策略主要包括以下三个方面：

       1.告知

       这是组织的首选策略。通知的具体方式包括外部公告、发布新闻稿、新闻发布会、研讨会、开放网站和热线电话。企业需要把握时机和选择问题，并考虑企业自身和利益相关者的需求。

       2.疏导

       以事实为导向的咨询策略主要是指利益相关者对危机事实层面的质疑和误解，通过有效沟通回网络推广常用方法答问题和解决问题。危机来临时，利益相关者的最初反应是一系列问题：为什么会这样？会发生什么？我可能会遭受什么损害？当这些问题得不到清晰准确的回答时，利益相关者的猜测、误解和批评可能会蓬勃发展，使组织完全被动。

       3.改变

       改变策略解决了该怎么办的问题，这意味着组织通过一系列的努力改变了危机事件的发展趋势。如果允许其发展，危机将不可避免地变得越来越激烈，因此采取有效措施改变形势的发展趋势是非常重要的。改变策略是以事实为导向的战略的最高水平，也是最困难和最复杂的战略体系之一。

       价值导向策略

       价值导向的危机沟通管理策略，要求组织了解危机中的价值异化机制，协调与利益相关者的价值契约关系，实现组织自我价值体系的再造和利益相关者对组织价值认同观念的重塑。价值导向也主要包括三个范畴：

       1.迎合

       合作而不是对抗是企业及其利益相关者寻求共同利益的根本途径，尤其是在危机中。企业必须首先采取合作的态度，努力赢得利益相关者的理解、同情和支持，整合合力，解决合作中的危机。中美史克在康泰克PPA在危机中，中国政府、媒体和公众都采取了适应和迎精准营销哪家强合策略，放弃了对竞争对手的反击和对抗，以创造最有利的危机应对环境。

       2.引导

       有时，企业必须在合理满足利益相关者价值需求的基础上给予有效的指导。

       价值指导需要坚持以下基本原则：大多数人的利益原则，通过诚实的沟通，尊重和服从大多数人的利益；长期利益原则，明确设计和规划解决危机的长期利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性；适度利益原则，价值指导的目的是使利益相关者的价值需求朝着企业的有利方向发展，但不能利用企业的集体实力和利益相关者的个人弱点进行瘫痪和欺骗，我们应该在企业自身利益与利益相关者的利益之间指导的平衡。

       3.重构

       重建价值层面的利益合作机制已成为危机沟通管理策略的重要组成部分。值得注意的是，与其他价值导向战略相比，价值重建是一种长期而复杂的战略模式和系统工程。