实战案例：公关地道战

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           学历 职称

           (2)工人工资结构

           工资点数=基本工资点 岗位工资点 个人素质工资点(工龄 学历 职称) 绩效工资点

       五、确定工资点

           1.确定岗位工资点

           根据各岗位的评价分数，管理岗位分为11级，工人岗位分为19级，生产专业技术岗位7级，辅助管理岗位多级。

           在岗位要素评价法的基础上，实施一职多级、一级多等的方法，鼓励能力强、资历浅的员工通过岗位晋升提高岗位水平，增加工资；鼓励能力平等、资质高的员工通过一贯的优异行为获得岗位晋升。从而保证各类员工在职业生涯中有更多更大的成长空间，既鼓励年轻人脱颖而出，又鼓励老员工忠于职守，热爱岗位和奉献精神。

           2.绩效薪点调整的基本原则

           (1)管理/技术岗位、辅助/服务岗位的绩效工资点原则上不调整；只有当公司利益发生重大变化时，才会发生相应的变化。

           (2)一线工人岗位绩效工资点随二级单位效益变化同步调整。

           (3)根据绩效考核结果，最终确定各级各岗位员工的绩效薪点。

                   表6-各级各岗位等级标准

                   表

                   表

       第七章 评估职位：传统薪酬模式

           本章要点提示：

           传统薪酬模式的特点

           职位评估

           传统薪酬模式的弊端

       传统薪酬模式第一节的特点

           传统薪酬模式是以工作导向、短期利益目标和内部因素为主的薪酬模式，在很长的一段时间得到广泛的应用，在当下的企业中也依然是主要的薪酬模式。它具有以下特点：

       1、传统的薪酬模式以工作为导向

           在传统的薪酬模式下，组织的基本薪酬往往分为多个数量等级。员工的薪酬水平取决于他们的职位水平。晋升是员工提高工资的主要途径。与工作质量密切相关的员工能力特征不构成企业薪酬制度的基础。这种薪酬制度鼓励员工对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。

       二、传统的薪酬模式主要是实现组织的短期利益目标

           传统的薪酬模式注重激励员工的生产力，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素从内部资源转向外部适应性。

       传统薪酬模式的决定主要是组织的内部因素

           传统薪酬模式的确定主要集中在组织内部职权制度、工作性质、组织资源、成本目标等内部因素上。传统的薪酬也考虑了基于劳动力成本的成本竞争力，但不强调与战略和核心竞争力的直接关系。

       传统薪酬模式的设计基础是组织的利益

           传统的薪酬模式将员工视为获得报酬的经济工具，员工与组织的关系视为简单的交易关系，薪酬视为单一的成本因素。传统的薪酬更多地将薪酬水平视为员工与组织之间的零和博弈。

       第二节职位评估

           在一个企业中，人们往往需要确定一个职位的价值和贡献，或者想知道谁对企业的价值和贡献更大，谁应该得到比普通维修工人更好的报酬。那么，如何确定一个职位在企业中的地位呢？如何衡量和比较不同职位之间的贡献价值？这需要评估工作价值。

           职位评价是一种职位价值评价方法。它是在职位分析的基础上，评价职位本身的特点（如职位对企业的影响、职责范围、贡献、责任和条件），以确定职位的相对价值。其评价对象是职位，而不是员工，它反映的只是职位的相对价值，而不是职位的绝对价值对价值。

       1.职位评价方法

       (一)排序法

           排序法是根据一些特定的标准（工作的复杂性、对组织的贡献等）对每个职位的相对价值进行整体比较，然后根据相对价值的水平对每个职位进行排序。

       1.排序法分类

           分为直接排序法、交替排序法和配对比排序法。

           直接排序法，即根据职位说明，从高到低或从低到高按排序标准进行排序。

                   图7-1直接排序法的例子

           交替排序法，即从需要排序的职位中选择相对价值最高的，然后选择相对价值最低的，然后从剩余职位中选择相对价值最高的，然后选择剩余职位中相对价值最低的，等等。

                   图7-2?交

       新产品上市迎接挑战

           成乐贸易公司(以下简称成乐)总经理王成乐最近非常沮丧。

           原因很简单:成乐成立于1990年，主要生产矿泉水、纯净水、茶饮料等，占当地市场的60%。此外，还经营供水、家电维修等服务业务。虽然产品分散，但它们是当地的大纳税人。

           近年来，由于这些行业的门槛较低，随着大量公司的涌入，其利润就像煎饼一样，越来越薄。此时，王成乐想开始一项新的业务。由于房地产行业非常热门，而且在这个行业也有一定的网络，所以一家工厂被列为防盗门。

           事实上，王成乐也明白，从水到防盗门的跨度太大，旧品牌对新产品推广的帮助几乎为零，甚至拖延。然而，他投资防盗门并不是一时兴起，除了在房地产启动时期，市场对防盗门的需求巨大；防盗门技术不复杂；利润高，当地没有强大的竞争对手；更吸引他的是王成乐的关系网络。其中，两名学生在房地产开发公司发展，另一名在高新区管理委员会工作，负责土地审批。在一次同学聚会上，他们一致鼓励王成乐投资建材，拍拍胸部，确保只要产品被取出，市场就不会有问题。

           因此，经过三个月的调查，王成乐最终决定做防盗门。

           王成乐是一个明智的人，他计算了一个账户，虽然有同学的帮助，产品销售暂时没有问题，但真的在市场上，必须坚定地创造一个新品牌，旧品牌帮助不大，关系只能使用一段时间，所以王成乐决定抓住人，通过媒体炒作市场热身，然后网络投资，所以他们的风险大大降低。

           当王成乐计划这件事时，时间的步伐已经达到了2006年1月的门槛。

           在晚报组织的客户感谢会上，王成乐在本市认识了一位知名客户IT作为媒体公关经理的王刚。那天晚上，两人聊得很投机。特别是听王刚的介绍IT行业新品快速推广上市的绝妙招数，令王诚乐心中非常向往。

           感谢会结束后，王成乐了解了王刚的细节，知道王刚已经30岁了。他一直想做一件大事，遇到公司保守文化的压抑。他暗自高兴。这不是公共关系运营的最佳候选人吗？所以了挖王刚的想法。

           三天后的周末，王成乐主动与王刚见面。

           高难度的挑战和丰厚的承诺，让王刚毅然辞去了旧工作，来到了诚乐。

           王刚来到诚乐后，发现它比预期的要糟糕。大多数中高级管理人员认为，只常州网络传媒管理要举行产品演示会议，请一些记者成为鼓手。产品主要通过关系进入一些房地产公司投资的住宅建筑。

           在这方面，王刚认为，即使是简单的新产品新闻发布会也不是那么简单，需要进行早期预热、发布形式创新、媒体发布策略等准备工作。此外，我们必须建立一个品牌，否则如果唯一的房地产渠道被切断，企业就会完全崩溃。因此，它将在新闻发布会的程序上开始。无论如何，王刚面临的第一个问题是如何做好新闻发布会。

      &nbs4s店危机公关流程p;    这个想法与王成乐不谋而合。