危机管理案例：科利华、三鹿、丰田、家乐福

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       会议上诉。唯一的独立企业将自行处理，但交流电火花塞事业部没有筹集资金的职能，他们需要的所有资金都由通用汽车公司提供。

           但联邦分权单位的管理范围也可能较小。

           例如，西尔斯的分公司（即使是每年做1000万美元生意的大商店）不负责采购和商品开发，而是总部协调所有分公司的需求。分公司销售的商品和每种商品的比例由总公司决定，而不是分公司经理决定。无论每个分公司是否愿意，他们都必须拨出商店空间放置邮购柜台，为邮购业务接收订单，邮购业务等于直接与分公司竞争。即使是分公司的柜台和商店展示也主要由芝加哥的总公司控制。最后，分公司经理无权决定商品的价格。他的职责是努力推广已经设计、开发、采购并设定价格的商品。

           在这两个极端之间，有许多不同的可能性。

           在通用电气公司，一些产品部门和通用汽车交流火花塞部门也掌握独立管理，但也有一些产品部门虽然最终负责营销，但实际销售和服务委托另一个销售部门，销售部门负责分销通用电气几个部门的产品，商业模式就像独立经销商代理不同厂家的互补产品。一些通用电气公司的产品部门自己做研究，一些与相邻的部门合作，一些高度依赖总部的研究机构。

           化工公司也有各种不同的分权模式。事实上，联邦分权模式的优势之一是允许非常多样化，而不会破坏基本的一致性。

           然而，如果联邦分权制度有效，它还必须满足必要的条件。公共机构必须直接向公司贡献利润，而不仅仅是为公司的整体利润。公共机构的损益合作怎样通过小红书引流应直接反映在公司的损益上。事实上，公司的总利润必须是公共机构利润的总和，必须是真正的利润，而不是操纵会计数字的结果，而是由业务目标和市场的最终判断决定。

           为了为公司贡献利润，事业单位必须有自己的市场，这里提到的市场可以纯粹是地理市场。

           虽然宾夕法尼亚州的一家锅制造商在西岸的分支机构与匹兹堡母厂生产的产品完全一致，但它有自己的市场，因为横跨美国内陆的运费太高了。亚特兰大的人寿保险公司和波士顿的市场明显不同。西尔斯在新罕布什尔州的分支机构也是如此，尽管还不够

           马萨诸塞州50公里外还有另一家西尔斯分店，以同样的价格提供同样的商品。

           但有时市场也可以由产品来定义。

           福特和通用汽车的独立管理部门，以及通用电气公司产品部门的组织，都是基于此。一家大型橡胶公司还采用联邦组织，将产品分为四条主要产品线：公交轮胎、商用卡车轮胎、特种卡车轮胎和非轮胎橡胶产品。每条产品线在客户来源、竞争或分销渠道上都有自己的特点，独立经营，无关紧要。他们将非轮胎橡胶产品分为六个独立管理的单位（如高筒橡胶鞋），每个单位都有自己独特的产品线和管理系统。

           在一些行业中，同一地理区域的同一产品线可能有不止一个市场。

           医院、学校、餐厅、旅馆、大型办公室等大批采购椅子的团购客户，和零售顾客是不同的市场，两者的经销渠道、价格、购买方式都不一样。我知道有一家中型家具商就将公司快速成长归功于他们分别设立了两个自主管理的产品事业部──虽然椅子的设计和生产工艺与零售家具和团购家具没有什么不同，但两个业务部门都由自己的工厂供应。

       实施联邦分权制的规则

           无论事业单位的规模是大是小，多么独立或多么有限，要想成功实施联邦分权制，就要遵守五条规则：

           1.任何联邦组织都需要一个强大的分支机构和一个强大的中央政府。分权这个词实际上很容易被误解，但因为这个词今天非常普遍，不能放弃。分权似乎意味着中央政府的削弱，但这绝对是一个大错误。联邦分权制度要求中央政府为整体设定明确、有意义的目标，并大力指导当地部门。这些目标必须要求公司达到高度的业务绩效和行为标准。

           联邦分权制的组织也需要通过评估来控制。事实上，每次联邦组织遇到问题（例如，联邦结构上的中央管理体系层层），原因往往是中央政府采用的评估方法不合适，因此仍然必须依靠管理者的自我监督。现有的评估方法必须准确、适当，才能可靠地评估管理者的绩效。

           2.采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。目标应该尽可能地放在自主单位，单位的规模则越小越好，但是当单位的规模太小，以至于根本负担不起所需管理的质与量时，就变成荒公关行业也存在按月收费报谬的闹剧。

           当然，规模有多小取决于业务性质。西尔斯的分公司规模很小，但仍足以支持完善的管理。事实上，小店所需的管理只是店长和几位负责一线业务监督的部门主管，并获得相应的报酬。

           在大规模生产的金属制造业中，虽然真正独立管理的产品部门有自己的工程、制造和营销组织，但我相信，除非他们的年销售额达到1000万美元和1200万美元，否则他们无法支持完善的管理体系。如果产品部门的销售额太低，就会有人力不足或实际情况

       企业危机管理案例回顾之一：科利华野兽犹斗

           科利华要想成为中国的微软，就必须把国内股市的市值放在第一位！宋朝弟弟在《学习革命》发行850万册后，自满。

           为了实现超速上市的承诺，宋以3400万元的低价入主阿城钢铁。然而，从阿城钢铁的后门开始，宋越陷越深，无法自拔。阿城钢铁没有规模，没有技术，债务沉重，徘徊在亏损的边缘。科利华重组时，隐瞒债务，留给科利华数亿潜在资产。宋朝兄弟所能做的就是花大量的时间和精力清理原大股东留下的巨额债务。据说宋后来才知道，他目睹的阿城钢铁在调查中的繁荣只是故意给他看的。当时阿城钢铁已经停产引流变现很多天了，但是听说买家来了才点火。

           2002年，由于2001年年度报告被认为是财务异常，上海证券交易所决定对科利华实施特别管理，股票被称为ST龙科。与此同时，科利华的业绩大幅下滑。

           各银行对ST这顶帽子非常敏感，不再为科利华提供贷款。在股市和银行融资渠道被封锁后，科利华的现金被切断，欠款非常严重。

           宋的第一反应是转让一些网络资产，因为当时网络经济泡沫已经出现。2003年1月，科利华董事会审议通过了《资产置换议案》，决定用控股子公司北京科利华晓军管理软件有限公司61%的股权替换广东三水鸿南酒店有限公司100%的股权。

           2003年3月，宋推出了一套新的考得好家庭学习推广系统。推出后不久，非典突然出现，学校大门关闭。五个月后，该系统只销售了7000多套，距离宋25万套的销售目标18000英里。之后，除了深渊，等待科利华的还是深渊。

           在管理面，宋相当宽松。他曾经告诉下属，只要是为了学习，请一个半月的假就可以批准。没有规范理性的企业制度，个人色彩浓厚，把科利华带入了看不见手指的黑暗。