苏宁从空调专营到家电专营发展成综合连锁经营

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　　2.走向综合连锁

　　苏宁意识到，以批发为主的思路需要重新调整，只有占领零售终端领域，才能在未来找到自己的发展方向。因此，苏宁决定采用大跃进的方法占领市场流通渠道的终端，尽快壮大自己。于是，苏宁逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，经营的产品也从单一空调逐步增加到综合电器。1998年，苏宁第一次完成总营业额中以批发为主向以零售为主的质的转变。1999年12月，苏宁全面涉足综合电器经营，在南京新街口黄金商业区投资兴建了18层的苏宁电器大厦。

　　2000年是苏宁的转折年，苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型为大型综合电器卖场，并喊出“3年要在花呗营销全国开设1500家店”的目标。当年投入使用的苏宁南京新街口店，成为苏宁转型的标志，苏宁正式从空调专营转型到综合电器全国连锁经营。

　　苏宁由此进入了一个新行业，搭建了一个团队，苏宁的全国连锁体系也在以令人惊讶的速度扩张。至2006年，苏宁以南京为依托，先后在北京、广州、上海、杭州、合肥、西安及江苏省等主要城市设立了10多家子公司，几十家自营卖场，一批又一批特许连锁商场，建立了遍布全国24个省市的1500多家紧密型的分销客户网络。苏宁采取“租、建、购、并”立体开发模式公关公司投抖音的案例，逐步建立了覆盖“直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—县（县级市）—发达乡镇”六级市场的连锁网络，形成了“超级店、旗舰店、社区店和乡镇店”四大类零售店面业态。

　　不仅如此，2009年，苏宁还先后入驻日本LAOX电器和香港镭射，开启国际化连锁拓展之路。

　　3.至真至诚服务

　　苏宁从空调专营到家电专营发展成综合连锁经营，并且让苏宁品牌深入消费者心中，靠的是走了一条以服务为立业之本的道路。

　　苏宁创业时期，空调行业的年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。这时候消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品以满足一定的生活需求就很满意了。但苏宁却看到了服务对于销售的价值，自1991年开始，成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养等全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务的先河。

　　在铺开苏宁家电连锁网络之后，苏宁奉行每一个连锁网点就是一个服务中心的理念，形成了一个国内独一无二的连锁服务网络。它主要由三个层次构成：第一层为南京的售后服务中心总部；第二层为各地子公司的二级服务管理中心；第三层为各零售连锁企业的售后服务部。每层组织都有统一的电话受理中心、作业管理部、监督部、服务实施单元及资材中心，服务统一执行和管理的机构，且两条售后服务热线24小时全线开通，随时为客户提供服务。

　　在物流配送上，苏宁坚持自建物流队伍，初期采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略，改变过去堆放现货的做法，建立第一代物流配送中心；已建成60个物流基地、10个自动化仓库、297个二级仓库、1700家实体门店、130万平方米物流储备用地，形成行业内无法比拟的海量存储优势，全面服务配送全国配送需求，实现货物全国布局，支持销售规模的不断扩大。同时，苏宁还配有5000台自有车辆、超6000人的配送队伍；干线运输、零售配送、最后一公里等业态丰富的配送形式；87个城市配送中心、12个区域配送中心、4个全国配送中心的网络布局，覆盖中国大陆地区所有一二线城市、1785个县级城市和500个发达乡镇的终端网络布局，整合资源优势弥补网络空白，实现了大陆地区全境纵深配送能力。此外，还建立了收、存、运、送的供应链管理信息系统，所有信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输，实现商品销售后快速分配到区域内任何地点，实现了高效率、低成本的物流运作。

　　家电流通企业本质上是一个开放的、共享的服务平台。一方面售后服务已经成为苏宁的一项重要经营业务；另一方面苏宁凭借“快捷、专业、亲切”的阳光服务加强了服务对象对苏宁品牌的真诚度和信誉度，为苏宁的快速扩张和整合资源奠定了坚实的基础。

　　二、电子商务的挑战

　　1.电子商务的发展

　　就在苏宁基于实体店面的家电连锁经营如日中天的时候，却又不得不面对网络信息技术发展所带来的冲击。随着互联网的普及以及人们观念的转变，网络零售微信朋友圈营销有确定啊发展迅猛，劲头十足，不断冲击着实体商店。家电行业也不例外，网络零售电商的高调登场，正在试图一步步挑战由3C连锁卖场等实体店把持长达近十年的家电销售产业话语权。