时间:2022-09-03 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
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合理。 四、范畴过于狭隘 在现有的薪资制度中,薪酬往往仅仅涉及员工所得利益的一部分,而对于给员工进修、培训、出国等机会所涉及的成本,很多企业并不计入员工的薪酬。 五、激励动力不足,激励成本不断上升 旧有的薪资制度中只有通过提高员工的职务级别来增加薪水。这种方法的前提是企业有个很长的职务级别链(这也是很多企业组织结构的弊端),职务级别链越长员工越有盼头,激励动力才能具有持续性。不过这种激励动力总会有枯竭的时候,因为职务链不可能是无限长的,当员工的职务级别达到顶层时,他的加薪也变得不可能了。同时由于仅仅依靠晋升到更高一个级别而增加工资来激励员工,公司的激励成本将会不断攀升,公司在雇员身上的投资会逐渐增加,而对应的生产效率并不是以同样的速度在增加,一旦工资不能增加,或增加的幅度不能达到员工的期望值,在挽留核心员工和重要员工的时候就会产生困难。 六、激励的短期化甚至不具有激励性 旧有的薪资制度只注重了薪酬的保健功能而忽视了其激励功能,即只满足了员工的低层次需求,而忽视了员工的高层次需求,在使核心员工为企业的发展战略而着想,决定为企业长期服务方面办法不多。一些企业的薪资制度背离了劳动力市场的价值规律,低素质的员工在薪酬水平较高的前提下非常愿意固守企业,而一些战略性员工却对企业没有兴趣,最直接的后果就是企业人才流失严重从而导致人才结构不合理。 案例实操:GM公司传统薪酬模式的变革 GM公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业,员工6000余人。长期以来,公司在人力资源管理,尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”“岗位轻重凭感觉”“薪酬绩效不挂钩”“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此,公司高层很是苦恼。 为了改变传统国有企业人事现状,改变一直以来的传统薪酬模式,减少其带来的弊端,以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力,该烟草公司高管层在工作步骤上作出了明智的安排。 首先,明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端: 一、等级多 一般有十几个甚至二十几个岗位工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作,并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。 二、级差小 相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级,所获得的激励作用并不大,高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。 三、级幅小 级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点,没有浮动范围,即“一岗一薪”。这样,同一岗位的不同员工中,绩劣者,可与绩优者共“享”同一薪酬,而绩优者无论多么突出,则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。 四、无叠幅 传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年,绩效多优秀,如未能获得岗位级别的晋升,工资都是一成不变的,因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。 五、等级结构森严 传统薪酬结构因缺乏弹性,致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。 随着对传统薪酬模式结构的梳理,公司明确采用宽带薪酬模式,GM公司内部从本质上认识到: 一是传统人事管理注重的是岗位、职务概念,岗位、职务薪酬,而基于“宽带薪酬”的人力资源管理注重的则是价值、绩效薪酬。 二是岗位讲价值、工作讲绩效、上岗讲竞争。 三是员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”,只要工作能力、工作绩效有所提升,就能够获得更高的薪酬激励。 其次,GM公司进一步指出,宽带薪酬的实施是个系统工程,它所解决的不仅是“工资”问题,同时也是一个系统问题,一个企业激励体系的问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程,因为实施宽带薪酬离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件;同样,说它解决的是一个企业的激励体系问题,是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。 一、三位一体,改变传统薪酬模式 鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求,GM公司开展了“构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础,以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。 二、梳理组织部门结构,优化岗位职责体系 首先,按照国家和行长宁区各地咖啡设备营销策业有关机构改革的工作部署,在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位,机关科室则由原来的176个,精减为125个,减少51个,减幅29%,从业人员减幅35.28%。其次,在全面收集有关工作信息的基础上,对企业流程进行了 发生危机如何写好公关道歉信?
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