“企业品牌（EB）”同时成为了“产品品牌（PB）

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　　如果企业的最高层决策者把“品牌营销（B-M）”全部交给下属部门和广告公司配合着做，导致的结果必然是品牌部、媒体部主导着建设并传播品牌，讲究务必高大上、大传播、花大钱。这样他们才能向上级证明自己“营销能做什么够高度”，并多劳多得些“你懂的”外快；市场部和销售部主导着做营销则只追求大促销、大销量，打折、折上折、节日大奉送、白菜价、跳水价、冰点、脱光……层出不穷。这样他们才能多劳多得些业绩提成。招商部、采购部主导着终端物料的设计和制作更是要求“物可以不美，但必须价贵”。这样他们才能与供应商一荣俱荣、一损俱损。他们才顾不上品牌形象及其带给消费者的终端体验是否高大上，是否合乎“品牌战略（BSS）”的最高指向。

　　这样的“品牌和营销实践（B&MP）”弄到最后，往往就是企业旗下的品牌与竞争对手逐鹿市场时拼成本、拼价格，“杀敌一千，自损八百”。对于企业来说，谁撑到最后，谁笑得很惨；但撑不下去，连惨笑的机会都没了。

　　聪明的企业家，都会亲自抓品牌，直接协调各部门，统一运筹企业的“品牌营销体系（B-MS）”。

　　最典型的自然还是史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）。乔布斯打造了包括苹果（APPLE）的全球供应链生产系统、“iTunes+APP Store+专卖店”渠道系统、售后服务系统、以“1984”和“Think different”为代表的品牌形象系统。而苹果（APPLE）的品牌文化所整体呈现的则是乔布斯追求卓越、改变世界的精神，打造极致用户体验的思想，简洁时尚、精致典雅的气质。

　　——自从乔布斯逝世之后，这些苹果（APPLE）品牌的精华神韵已经失色很多了。

　　国内聪明的企业家至少对自家企业旗下品牌的“品牌广告语（BS）”非常重视，比如宗庆后力推“喝了娃哈哈吃饭就是香”，钟睒睒亲自操刀“农夫山泉有点甜”，史玉柱江阴调查出了“送礼还送脑白金”，姚奎章与高管讨论出了“经常用脑，多喝六个核桃”……这些企业家亲自捉刀的“产品品牌（PB）”都已经成为了它们各自所在的品类产品市场的王者。

　　■3-5-3最高战略导向东方阿胶糕企业“品牌营销集群（B-MC）”■

　　国内的企业在成长的过程中，学“太阳神”把产品、企业、商标整合在一起的“三位一体”做法，能够长期节省下巨额品牌传播费用。这些费用倘若用在刀刃上，在拓展渠道、提升服务、渗透品牌文化，支持企业的资本扩张、区域扩张等方面发挥作用，能够大幅提升企业的发展速度。

　　所以国内当代的名企大牌，无论是电子电器行业的联想、海尔、科龙、美的，饮料乳品行业的伊利、蒙牛、银鹭、汇源，还是服装鞋包行业的杉杉、罗蒙、森达、奥康，橱柜地板行业的方太、老板、圣象、大自然等，在企业发展的前二十年左右，都是这么做的。不管后来企业下面增设多少产品线，开发出多少新产品，都挂在一个品牌下面。时间久了，“企业品牌（EB）”同时成为了“产品品牌（PB）”。

　　这种打造品牌的方式，其优势一目了然——省钱。其弊端也很明显：品牌做低端了，谁知道朋友圈广告推广常用很难再做高端；品牌受多大的伤，企业就受多大的伤；品牌做不下去了，企业被收购；品牌挂掉，企业灭亡。

　　在中国改革开放三十多年时间里，前期陆续成长起来的企业面对无限广阔的“卖方市场”“蓝海市场”，走“企业品牌和产品品牌一体化”的道路，的确无可厚非。

　　但是，20世纪90年代，特别是2000年以后，各行各业的国际大品牌迅速抢滩国内市场，同时国内市场普遍地由“卖方”“蓝海”向“买方”“红海”转型的阶段，那些已经成长起来的一线“企业品牌（EB）”没有及时转换“品牌营销（B-M）”的思路，确立并实施企业的“多品牌战略（Multi-brand Strategy，简称MBS）”，就明显地不合时宜，并且制约了企业的更长远发展。

　　聪明的企业做大后，都会及时地实施“多品牌战略（MBS）”来巩固自己的品牌阵营。这样，企业既能够为旗下的众多品牌提供强有力的后台支持，也能够借旗下众多品牌拱卫自己，设置竞争壁垒，逐步壮大实力，最终打败竞争对手。

　　宝洁（P&G）、联合利华（Unilever）是当今世界日用消费品行业的“双子星座”，各自旗下的日用品、洗化品、护肤品的“产品品牌（PB）”数以百计；欧莱雅（Loral）、雅诗兰黛（Este Lauder）、资生堂（Shiseido）是世界化妆品行业的三座品牌殿堂，其中陈列的“化妆品产品品牌”随便拿出一个，都是行业内响当当的大牌。福特（Ford）、通用（GM）、大众（德语：Volkswagen）、宝马（BMW）、丰田（TOYOTA）、本田（HONDA），都是世界上最著名的汽车产品品牌，也是最著名的“企业品牌（EB）”，旗下的汽车大牌少说也有十个、八个……

　　长期发展下来，拥有“品牌营销集群（B-MC）”的企业及其旗下的品牌都越活越滋润，“企业品牌（EB）”